Разработатка направления совершенствования деятельности организации с учетом факторов среды

 

Теперь на диаграммах рассмотрим Качественный состав трудовых ресурсов ООО ЦПК «Контанта» на 2010-2011г.г.

 

 

Рисунок 1 - Возрастная структура персонала ООО ЦПК «Константа», 2010-2011 гг., чел.

 

 

Рисунок 2 - Структура персонала ООО ЦПК «Константа» по образованию, 2010-2011 гг., чел.

 

 

Рисунок 3 - Структура персонала ООО ЦПК  «Константа» по трудовому стажу, 2010-2011 гг., чел

Таблица 3

Данные о движении персонала  ООО ЦПК «Константа»,

2010-2011 гг., чел.

Показатель	2010 год	2011 год
Численность персонала  на начало года	13	19
Приняты на работу	6	9
Выбыли	2	3
В том числе: в  связи с уходом а пенсию	0	1
по собственному желанию	2	2
уволены за нарушения  трудовой дисциплины	0	0
Численность персонала  на конец года	19	25
Коэффициент оборота  по приему работников	0,31	0,36
Коэффициент оборота  по выбытию работников	0,1	0,12
Коэффициент текучести  кадров	0,21	0,24
Коэффициент постоянства  кадров	0,1	0,08
Коэффициент замещения	0,89	0,64

Коэффициенты были рассчитаны следующим  образом:

1. Коэффициент оборота по приему  персонала (К_ПР):

Кпр = (1)

К_{пр. 0} = 6/19 = 0,31 - 2010 год

К_{пр. 1} = 9/25= 0,36 - 2011год

 

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в ):

Кв = (2)

К_{в 0}= 2/19 = 0,1 - 2010 год

К_{в 1}= 3/25 = 0,12 - 2011 год

 

3.Коэффициент замещения (K_з):

Кз = (3)

К_з0 = (6-2)/19=0,21-2010 год

К_з1 = (9-3)/25=-0,24-2011 год

 

4.Коэффициент текучести кадров (K_тк):

К_тк = (4)

К_тк0 = 2/19=0,1 - 2010 год

К_тк1 = 2/25=0,08 - 2011 год

 

5.Коэффициент постоянства состава  персонала предприятия (K_ПС):

Кпс = (5)

К_пс0 = 17/19=0,89 - 2010 год

К_пс1 =16/25=0,64 - 2011 год

Рисунок 4 - Коэффициенты движения трудовых ресурсов ООО ЦПК «Константа», 2010-2011 гг.

На основе проведенного анализа  можно сделать вывод о том, что наблюдаются позитивные тенденции  в показателях текучести кадров и их замещения, предприятие расширяется, набираются новые сотрудники. Так  же из Таблицы можно сделать вывод, что за рассмотренные года не было уволено ни одного сотрудника в связи  с нарушением трудовой дисциплины, это на мой взгляд, характеризует  руководство ООО ЦПК «Константа»  как хороших менеджеров, а так  же сотрудников организации, как  ответственный и квалифицированный  персонал.

 

2.3. Анализ и оценка конкурентов  ООО ЦПК «Константа»

 

 

Рыночная ситуация не постоянна, своевременные  действия конкурентов могут резко  изменить вашу позицию и значимость на рынке. Поэтому компании необходимы своевременные действия и сильный  маркетинг. Маркетинговая стратегия  - это не только то, что понадобится вам завтра, когда вы станете еще сильнее, но это и то, что нужно вам уже сегодня.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции фирмы:

• текущие конкуренты;
• опасность появления новых конкурентов;
• доля «сознания»: процент потребителей, которые назвали определенную марку товара, когда их просили назвать первую, что приходит на ум при принятии решения о покупке. Этот показатель отражает наиболее укоренившуюся в сознании осведомленность о марке и покупательские предпочтения;
• доля «голоса»: процент занимаемого торговой маркой пространства или времени в рекламных средствах массовой информации по отношению к общему объему СМИ в данной отрасли. Часто измеряется количеством денег, потраченных на рекламу. Может привести к изменению в доле «сознания»;
• доля НИОКР: процентное отношение расходов компании ко всем расходам отрасли на НИОКР. Это долгосрочный предсказатель разработки нового товара, совершенствования его качества, снижения издержек и, как следствие, увеличения рыночной доли, который весьма важен как оценка будущей конкурентоспособности на высокотехнологических рынках.

Доля рынка определяется как  процентное отношение объема продаж продукции фирмы к общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени. По рыночной доле можно  судить, кто является главной фигурой  на данном рынке, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более  или менее конкурентоспособным  и кто у кого забрал долю рынка.   При определении доли рынка возникает ряд проблем.

Компании удерживают свои позиции  на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости  от той роли, которую компании играют на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Отрасль состоит из компаний (рис 5  )

Рисунок  5 - Доля на рынке

Как видно из рисунка, около 40% рынка  находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка - ООО «Бизнес Гарант». Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка - ООО «Арбат». Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю - ООО ЦПК «Константа». Оставшиеся 10% рынка принадлежат компаниям, специализирующимся на обслуживании узких сегментов рынка.

Проведем анализ непосредственных конкурентов ООО ЦПК «Константа» 

Таблица 5

 

Матрица анализа  конкурентов

 

1	2	3	4	5	6		7
Показатели	ООО «Бизнес Гарант»			ООО «Арбат»
	Хуже	одинаково	лучше	Хуже	одинаково	лучше
Финансовое состояние	+				+
Разнообразие услуг	+			+
Качество услуг		+				+
Скорость предоставления услуг	+				+
Цена (выше-ниже)			+			+
Условия платежей		+				+
Квалификация персонала		+			+
Численность персонала	+			+
Реклама	+				+
Доля на рынке	+			+

Из  данной матрицы можно сделать  выводы о том, что конечно ООО  ЦПК «Константа» уступает своим  конкурентам по многим показателям, таким как:

Финансовое состояние

Разнообразие услуг

Скорость предоставления услуг Цена

Численность персонала

Реклама

Доля на рынке

Это обусловлено, в первую очередь - размером самой компании. Из этого  следует и меньший выбор представляемых услуг, и численность персонала, и скорость предоставления услуг, и  меньший уровень цен, из чего очевидно, что и финансовое состояние компании и, соответственно, реклама уступают конкурентам. Не смотря на это, уровень  предоставляемых услуг и квалифицированный  персонал ничем не уступают главным  конкурентам.

Далее методом SWOT-анализа исследуем связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО ЦПК «Константа». Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды - таблица 6.

Таблица 6

Возможности и угрозы ООО ЦПК «Константа»

 

Возможности	Угрозы
1. Возможность выхода на новые рынки	1. Возможность появления новых конкурентов
2. Устойчивые финансовые возможности	2. Изменение потребностей покупателей
3. Увеличение ассортимента продукции
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям
5. Льготное налогообложение

После составления списка слабых и  сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу SWOT (таблица 7).

Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.

Таблица 7

Матрица SWOT ООО ЦПК «Константа»

	Возможности- Opportunities (О) 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более  эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы-Threats (Т) 1. Возможность появления  новых конкурентов 2. Изменение потребностей  покупателей
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена  товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые  возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения  продаж	ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2;	ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
Слабые  стороны- Weakness (W) 1. Недостаточно эффективное  продвижение товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4;	ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2;

 

Проанализируем данные матрицы  SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ООО ЦПК  «Константа» в 3 главе.

В заключение главы следует отметить, что результаты анализа внутренней и внешней среды ООО ЦПК «Константа» можно охарактеризовать как обнадеживающие.

Потребители данного вида услуг  достаточно стабильны. У компании есть своя постоянная клиентская база и  с каждым разом она увеличивается, так как предоставление услуг  в области правового консалтинга  пользуется большим спросом.

Основными конкурентами ООО ЦПК  «Константа» являются ООО «Бизнес  Гарант» и ООО «Арбат». Основные методы укрепления собственных позиций  ООО ЦПК «Константа» - это сервис и минимальная наценка. В настоящий момент главным преимуществом для ООО ЦПК «Константа» остается возможность значительного варьирования ценой.

ООО ЦПК «Константа» имеет хорошую  конкурентную позицию в бизнесе  оказания правового консалтинга , с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ООО ЦПК «Константа» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

 

3. НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО ЦПК  «Константа» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

 

 

3.1. Направления работы с конкурентами  ООО ЦПК «Константа»

 

Продолжим анализировать данные матрицы  SWOT.

SO - стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для компании ООО ЦПК «Константа» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

WO - стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития компании ООО ЦПК  «Константа» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны.

Расширение ассортимента продукции  компании позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность  перехода к более эффективным  стратегиям развития.

ST - стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Используя активную рекламную деятельность и увеличение штата компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.