Работа службы управления персоналом

 

Таблица 1.  Содержание организационной структуры ГОУ НПО «ПУ № 8»

 

           2.3 Адаптация персонала в организации

Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.

Адаптация  – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Качественный  уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации  будет тем успешнее, чем в большей  степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами  и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в  коллективе.

Выделяют  два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка  труда возрастает роль вторичной  адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые  уделяют повышенное внимание первичной  адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается  в особой работе со стороны администрации  организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как  процесс приобщения человека к труду  в рамках определенной профессии, включения  его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать  только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный  труд, удовлетворение материально-бытовых  и духовных потребностей обеих сторон.

 

           2.4 Мотивация персонала

Одной из главных функций управленческой деятельности является мотивация. Мотивация  заключается в побуждении людей  максимально эффективно выполнять  работу. Этот метод стимулирования повышает результативность рабочего коллектива, которая выражается в действенности, качестве, прибыльности и, конечно же, производительности труда.

Каждая  организация ставит перед собою  цель, заключающуюся в повышении  качества своей продукции или  услуг, сокращая, при этом, издержки производства. Но все конечные результаты не достижимы без определенных условий, созданных для подчиненных, в  целях их заинтересованности в конечном итоге. Вся ответственность за мотивацию  возлагается на менеджера. Существует множество инструментов с помощью которых можно ускорить процесс стимулирования своих сотрудников. Инструменты являются продуктивной базой для достижения успехов в работе.

В современных  условиях нарастания конкурентной борьбы сможет выжить только та компания, в  которой человеческий фактор преобладает  над всеми другими. Мотивация  сотрудников порой бывает важнее технического оснащения производства. Давайте представим, производитель  модернизирует свое производство с  помощью новых технологичных  машин, сокращает рабочие места  и увеличивает прибыль. Производитель  же, умеющий мотивировать своих работников не сокращает рабочие места. Но мотивация  приводит к более эффективной  работе, руководитель пользуется творческими  идеями своих работников, тем самым  модернизируя процесс и добивается возможно той же материальной выгоды.

 

           2.5 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

-  выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

-  разработка программы его развития;

-  определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

-  определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи  с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности  работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить  описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных  и зарубежных организаций, можно  выделить несколько этапов деловой  оценки:

1) сбор  предварительной информации по  индивидуальной, необобщенной оценке  сотрудника со стороны субъектов  оценки;

2) обобщение  информации, полученной на предыдущем  этапе;

3) подготовка  руководителя к оценочной беседе  с подчиненными сотрудниками;

4) проведение  оценочной беседы и подведение  ее результатов;

5) формирование  руководителем экспертного заключения  по результатам деловой оценки  и его представление в экспертную  комиссию;

6) принятие  решений экспертной комиссией  по существу предложений, содержащихся  в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала  является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей  периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической  оценки обобщаются мнения: а) коллег и  работников, имеющих структурные  взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области  деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в  качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют  множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга  оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с  помощью которых оцениваются  те или иные показатели. В любом  случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения  конкретных значений показателя. Следует  указать на важность соблюдения в  методике оценки следующего условия: необходимость  подробного описания количественной и  качественной интерпретации возможных  состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить  субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

 

1. Метод  шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.

2. Простым  и удобным в применении является  метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.

3. Метод  анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

4. Метод  попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

5. В  практике деловой оценки служба  управления персоналом иногда  сталкивается со случаями, когда  руководители подразделений завышают  оценки своих сотрудников. Для  устранения подобного явления  используется метод заданного  распределения оценок (принудительного  распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.

 

Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом

 

3.1 Методы совершенствования  системы

Оптимальным решением для  образовательного учреждения будет  привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование  и успешный опыт руководства. Управлять  такой менеджер может в должности  генерального директора или исполнительного  директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и  осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального  менеджера состоит из четырех  составляющих. Каждый менеджер в своей  системе мышления и поведения  больше склонен (или относится) к  одному из четырех квадратов.

1. Результат. Это квадрат  поведения. В этой области находятся  менеджеры, которые ориентированы  только на результат. Менеджеры  отдают предпочтение теории X, которая  гласит: "Люди сами по себе  ленивы, и что их необходимо  постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

2 .Мотивация. Это квадрат  психологии. В этой области находятся  менеджеры, которые являются приверженцами  теории Y, которая гласит: "Люди  самостоятельно несут ответственность  за результат. Большую часть  своего времени они уделяют  мотивации и развитию персонала  в достижении поставленных целей.

3. Команда. Это квадрат  корпоративного духа. В этой области  находятся менеджеры, которые  большую часть времени уделяют  созданию командного духа. Они  считают, что залогом успеха  организации является команда.

4. Система. Это квадрат,  в котором менеджеры сосредоточены  в создании высокоэффективной  структуры предприятия - эффективная  работа всех подразделений. Это  мир должностных инструкций, которые  предписывают как необходимо  вести себя в системе предприятия.

5. Лидерство. Способность  менеджера к лидерству всегда  определяет уровень эффективности  и потенциального воздействия  на организацию, и людей в  которые в ней работают.

 

Но на практике зачастую пользуются не такими методами совершенствования  персоналом, а более простые:

1. Чтобы снизить текучесть  кадров и сформировать постоянный  коллектив, предлагается разработать  методики отбора кандидатов при  приеме на работу с использованием  автоматизированной системы профотбора. Результатом внедрения этой методики будет снижение текучести кадров.

Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей  степени зависит от его психологических  особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время, очевидно, что  отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины  профессиональной успешности сотрудников  и их лояльности по отношению к  организации.

2. Во избежание конфликтных  ситуаций рекомендуется проведение  каких-либо корпоративных праздников  и мероприятий. Каждое лето сотрудники выезжают на отдых за город, где им предоставляется различные варианты отдыха: активный (например, пейнтбол) и пассивный (массаж, водные процедуры др.). Летние корпоративные мероприятия оплачиваются работниками только на 50%, остальная часть средств поступает со стороны предприятия.

3. Руководство проводит  различные тренинги, которые также  приводят к благоприятной рабочей  среде. Тренинги может проводить  как собственный специалист (менеджер), так и приглашенные из других  организаций. Тренинги оплачиваются  предприятием на 80%, остальные 20% доплачивают сотрудники.

Действующие скидки на тренинг  и корпоративный отдых уменьшает  количество разногласий между коллективом  и руководством.

Для устранения недостатков  системы управления персоналом необходимо принимать следующие меры:

- Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;