Пути повышения производительности труда в ООО "Чаша здоровья" за счет совершенствования мотивации работников

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.

3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Руководство "Чаша здоровья" периодически премирует своих сотрудников. Увеличение заработной платы за счет премии, позволяет добиться более высокой отдачи работников и их заинтересованности в конечном результате. Примером может являться выплата премии сотрудникам за октябрь 2013г. В конце сентября руководитель организации сделал заявление, о том, что если сумма товарооборота превысит показатели прошлого месяца, то сотрудникам организации будет выплачена премия на сумму в размере 1% от разницы товарооборота. Товарооборот в сентябре 2013г. составил в среднем 23500 тыс. руб. В связи с эпидемией вирусной инфекции сумма товарооборота в октябре увеличилась в среднем до 50 230 тыс. руб. Разница составила: 50230-23500=26730 тыс. руб. 1% от этой суммы - 237 тыс. руб., были выплачены сотрудникам аптечной сети в качестве премии. Размер премии варьировался от 500 до 5000 рублей в зависимости от должностного оклада и уровня нагрузки.

По итогам тестирования, представленных в таблице 3, видно, что такая форма оплаты труда устраивает абсолютное большинство работников. Тем не менее, пристального внимания заслуживает предложение сотрудников о приведении в соответствие тарифных ставок с уровнем загруженности работников, которая варьируется в разных структурных подразделениях. Такие предложения свидетельствуют о наличии скрытой проблемы. Получается, что работники недовольны не величиной зарплаты, а ее несправедливостью, отсутствием связи заработной платы с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях.

Наиболее остро данная проблема как раз и проявляется на малых и средних предприятиях, где практически все работники - "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Привести в соответствие заработок и уровень загруженности работника призваны гибкие системы оплаты труда. Гибкие - потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Они позволяют руководителю обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др. Например, уровень загруженности фармацевта напрямую зависит от количества посетителей аптеки. Проводимые исследования показывают, что в связи с неравномерностью покупательских потоков потери рабочего времени у работников, связанных с обслуживанием покупателей, составляют 30 % и более. Чтобы сократить потери рабочего времени, помимо розничного отпуска, сотрудники занимаются пополнением запасов, наводят порядок в отделе, оформляют витрины, осуществляют выкладку товаров. Вместе со складскими работниками, осуществляют приемку товара.

Получается, что форма оплаты труда работников в "Чаше здоровья" достаточно гибкая и адаптирована к современным рыночным условиям. Однако внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и руководитель организации, от их теоретической подготовки и практических навыков. Совершенствование методов экономического стимулирования должно основываться на установлении прямой зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. Незнание основополагающих принципов стимулирования подчас сводит на нет преимущества данной формы оплаты труда.

Применение гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции помогает устранить негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Например, на Западе гибкие схемы оплаты менеджеров используются уже на протяжении многих десятилетий. А распространение этой практики на рядовых работников - сравнительно новая тенденция (в США, их использует 72% компаний). Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

Премирование зависит, как правило, от индивидуальных итогов работника. Если установить зависимость части заработной платы (15-20%) от итогов всего подразделения - это заставляет работника приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов - на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени - на 69%.

Кроме того, любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Результатом действия такой системы стимулирования будет повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Преодолеть трудности при использовании гибкой системы оплаты труда поможет опыт отечественных и западных специалистов. Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана:

· 70%-ная производительность - минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

· 100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" - способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

· 120%-ная производительность - тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

· 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это - сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание; темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее - при любом результате, как сказано выше, - не более двух ставок.

Отечественные специалисты взяли из обеих систем наиболее рациональное и главное - создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой зависимости.

Это дает возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне:

· поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляясь от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;

· существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше - руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Можно предположить экономическую эффективность данных мероприятий. Допустим, что выручка одного фармацевта за день в среднем составляет 15 тыс. рублей. Соответственно за месяц выручка составит 15 тыс. рублей * 30 дней = 450 тыс. рублей. В соответствии с гибкой системы оплаты труда, если выручка сумма выручки превысит средние показатели, то сотруднику будет выплачена премия в размере 5% с разницы показателей. По данным Американской ассоциации менеджмента, премирование повышает производительность труда на 3-26%.

 

Таблица 4. Прогноз эффективности системы материального стимулирования

Показатели	Показатели повышения производительности труда
	3%	10%	15%	26%
Сумма месячной выручки	463500	495000	517500	567000
Сумма премии	675	2250	3375	5850
Дополнительный доход за счет увеличения производительности труда	12825	42750	64125	111150
Увеличение дохода по сравнению со средними показателями	2,85%	9,5%	14,25%	24,7%

 

Как видно из данных таблицы, грамотное материальное стимулирование позволяет значительно повысить производительность труда и увеличить эффективность деятельности организации. При этом затраты на премирование сотрудников легко окупаются за счет увеличения продаж. При исходных результатах товарооборота дополнительных затрат на премирование вообще не возникает.

Гибкая форма оплаты труда также позволяет повысить качество труда и снизить количество опозданий, ошибок подчиненных, бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.

Сформировав свод правил, норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может - и со всем персоналом), руководителю нужно сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

В такой перечень обычно включаются:

· Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).

· Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).

· Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для первостольников - работа с клиентами и ведение клиентской базы, для программистов - свое, для бухгалтеров - свое и т. д.).

Главное здесь - перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.