Пути повышения производительности труда в ООО "Чаша здоровья" за счет совершенствования мотивации работников

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

      F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

      Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

· неконкурентоспособные ставки оплаты;

· несправедливая структура оплаты;

· нестабильные заработки;

· продолжительные или неудобные часы работы;

· плохие условия труда;

· деспотичное или неприятное руководство;

· проблемы с проездом до места работы;

· отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

· работа, в которой нет особой нужды;

· неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

· неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

· изменяющийся имидж организации;

· работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);

· прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

· оплата абонемента в спортивном зале;

· льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;

· бесплатное обучение;

· предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;

· организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. Кроме безупречного владения аптечным ассортиментом, фармацевту необходимо уметь дать консультацию по приему лекарств, хранению, предложить замену в случае отсутствия препарата. При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где фармацевты знакомятся с новыми препаратами, документацией, делятся опытом работы. Материал могут готовить сами сотрудники, представители фармацевтических организаций или практикующие врачи.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

· разрешение конфликтных ситуаций;

· психология потребительского поведения;

· способы преодоления стресса;

· основы мерчендайзинга и многие другие.

Значимость работы в аптеке очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством. Но и непосредственно перед посетителями аптеки. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей, в том числе дети. Ошибка фармацевта может иметь летальный исход. Немаловажное значение имеет взаимодействие первостольника с посетителями, где каждый человек несет свое настроение, свои взгляды, вкусы, убеждения, разную манеру поведения и т.д. Постоянная концентрация внимания нужна при работе с деньгами. Уровень ответственности сотрудников очень высок и требует постоянного напряжения и самоотдачи. Постоянное напряжение сказывается на продуктивности работы и самочувствии людей.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри аптечной сети на звание лучшей аптеки, лучшего сотрудника, лучшее оформление витрины и т.д. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. Ежегодно обсуждаются и намечаются планы развития, определяется порядок, последовательность, сроки, исполнители и затраты на их выполнение. Информацию о политике и планах предприятия доводят до персонала заведующие структурных подразделений. Положительная оценка работы различных подразделений и отдельных сотрудников выражается благодарностью в форме морального или материального вознаграждения и способствует повышению мотивированности сотрудников.

На рисунке 1 представлена система стимулирования персонала аптечной сети.

 

Рисунок 1. Система стимулирования персонала в ООО "Чаша здоровья".

 

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации (Приложение 1).

Таблица 3. Результаты тестирования сотрудников сети аптек "Чаша здоровья"

Вопросы анкеты	Результаты опроса
возраст сотрудников	21 -48 лет
стаж работы в организации	1 - 15 лет
размер заработной платы	устраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28%
перспективы профессионального и служебного роста	устраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42%
взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)	удовлетворяют 67%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 8%
взаимоотношения с коллегами	удовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23%
важность и ответственность выполняемой работы	удовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1%
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	считают уважаемой 95% , в этом почти уверены 5%
условия труда	удовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27%
эффективность организации рабочего процесса	удовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25%
процесс выполняемой работы	удовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13%
режим работы	удовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8%
надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)	считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25%
соответствие работы вашим способностям	удовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21%
возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте	удовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4%
работа, как средство достижения успеха	удовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17%
Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам	ü Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; ü Повысить заработную плату; ü Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); ü Увеличить количество культурных мероприятий.

 

Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.

Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты. Разница в возрасте придает динамику работе коллектива, поскольку позволяет сочетать знания и опыт старших сотрудников с креативностью молодежи. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Возрастная характеристика персонала ООО "Чаша здоровья".

 

Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.

Благоприятный психологический климат в коллективе и возможность обучения придает значимость выполняемой работе. Профессия фармацевта является очень ответственной и уважаемой, накладывая на человека высокие моральные обязательства. Она требует высокого профессионализма, терпения и желания помогать людям.

Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает. Отсутствие интереса к перспективе роста, по всей видимости, можно объяснить тем, что частные аптеки хоть и являются коммерческими организациями и получают прибыль от своей деятельности, они напрямую соприкасаются со сферой здравоохранения. Клиентура аптеки специфична. Человек, приходя в аптеку, надеется излечиться от своего недуга. Образ фармацевта очень схож с образом врача, именно врача, а не продавца, консультанта или торгового представителя. Это накладывает на фармацевта высокие моральные обязательства. Самой значительной оценкой деятельности сотрудника является благодарность клиента. Помимо перечисленных факторов, основной частью сотрудников являются женщины, для которых дом и семья имеют приоритетное значение, нежели вопросы карьерного роста.

 

3. Пути повышения производительности труда в ООО "Чаша здоровья" за счет совершенствования мотивации работников

 

3.1 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала

 

В результате изучения системы мотивации персонала в ООО "Чаша здоровья", можно сделать вывод, что руководство организации регулярно занимается вопросами мотивации и стимулирования персонала. Существующая система стимулирования гармонично сочетает материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы работник воспринимает как рост своего благосостояния. Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость. Поэтому существующая система мотивации обуславливает высокую производительность труда персонала.

Показателем благополучия организации является низкая текучесть кадров - высококвалифицированные сотрудники закрепляются на предприятии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Социологические исследования показывают, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специальности у него выработка ниже на 25-30 %, чем на прежнем месте работы; значительно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы.

О благополучии также свидетельствует наличие в организации организационной культуры. Специалисты, проработавшие в аптечной сети много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала. Организационная культура объединяет людей, поддерживая необходимый социально-психологический климат. Способствует установлению благоприятных условий работы: опытные сотрудники аптеки обучают молодежь корпоративной этике, делятся опытом работы. Новые сотрудники легче адаптируются в организации, друг к другу и к внешней среде. Организационная культура придает смысл деятельности, облегчает установление контактов между людьми и ускоряет информационный обмен.

В системе стимулирования сочетаются материальные и нематериальные стимулы, однако в условиях рыночных отношений, одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятий является материальное стимулирование труда. Особая центральная роль в структуре доходов работника принадлежит заработной плате, которая и в настоящее время, и в ближайшие годы для подавляющего большинства работников остается основным источником доходов, а значит, и в перспективе будет стимулом повышения результатов труда и производительности в целом.

Трудно придумать лучший механизм управления персоналом, чем методика материального стимулирования. И как бы не утверждали западные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено на Украине с 20 октября по 20 ноября 2011 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Материальное стимулирование предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.