Психологические методы подбора антикризисных руководителей

 

 

Кафедра: «Менеджмент»

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

по курсу  «Антикризисное управление трудом»

на тему: «Психологические методы подбора антикризисных руководителей»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………3

 
1. Теоретические аспекты антикризисного  управления………………………...4

1. Понятие «антикризисное управление»…………………………………….4
2. Универсальные средства антикризисного управления…………………..5
2. Система антикризисного управления персоналом………………………………..7
1. Характеристика системы антикризисного управления персоналом…….7
2. Модель менеджера антикризисного управления………………………….8
3. Подбор и подготовка менеджеров кризисных ситуаций……………………10
1. Психодиагностика управленческих способностей, деловых и личностных качеств менеджера…………………………………………………………….10

 

 

Заключение…………………………………………………………………………..17

Список использованных источников………………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

     Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Для всех организаций управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. Тем более и в том случае, если организация уже находится в кризисной ситуации, подбор антикризисного руководителя является решающим ходом в судьбе предприятия в целом.

Целью реферата является определение важности и  сущности подбора антикризисного руководителя для организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-Рассмотреть  теоретические аспекты антикризисного  управления, определить понятие  «антикризисное управление» и  его универсальных средств;

-охарактеризовать систему и политику антикризисного управления персоналом;

-изучить  модель менеджера антикризисного управления;

-разобрать  основные методы подбора и подготовки менеджеров кризисных ситуаций.

 

 

 

 

1. Теоретические  аспекты антикризисного управления

1. Понятие «антикризисное управление»

 

 

Антикризисное управление — что  это такое, каково его применение на практике? В последнее время, многие пытаются ответить на эти вопросы. Большинство дает такое определение: предотвращение банкротства — система мер, именуемая антикризисным управлением. Наиболее полное определение может выглядеть так: управление в условиях риска (в нашей стране можно говорить о любом предприятии, так как внешняя нестабильная обстановка в стране уже сама по себе является фактором риска).[1]. Поэтому антикризисное управление применимо и его необходимо применять на любом предприятии, даже финансово стабильном. 
Таким образом, антикризисное управление — это:

- анализ состояния макро-микросреды и выбор предпочтительной миссии компании;

- познание экономического механизма возникновения кризисной ситуации и создание системы сканирования внешней и внутренней сред организации с целью раннего обнаружения сигналов об угрозе приближения кризиса;

- стратегический контроллинг компании и выработка стратегии предотвращения ее банкротства (bankruptcy);

- оперативная оценка и анализ финансового состояния организации и выявление возможности наступления несостоятельности (bankruptcy) (банкротства) — оперативный контроллинг;

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него компании;

- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Совершенно ясно, что действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и организации в частности протекает во времени.

Успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству компании своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию организации. Раннее обнаружение таких событий возможно лишь в том случае, если аналитические службы компании ведут постоянное слежение за множеством сигналов, поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния организации.[2].

Кризисное финансовое состояние фирмы требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. 

2. Универсальные средства антикризисного управления

 

В связи с тем, что на выяснение  и анализ основных недостатков в  фирмы может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные  мероприятия должны быть начаты еще  до установления конкретных ошибок и  виновных.

“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в организации ожидаемых  финансовых результатов связано  с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных  рычагов управления персоналом или  структурными подразделениями. Чтобы  избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей. 
Метод “шоковой терапии”.[3]. При наличии дефицита бюджета в организации или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня расходов от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение издержек чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению расходами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер выгоды предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни издержки и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые расхода (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение затрат по оплате труда.[4].

“Ва-банк”. Дополнительные расходы  в выбранных приоритетных направления  иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи  с этим возникает необходимость  привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность  привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной  ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному  финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных  трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия  зачастую означает его фактическое  банкротство. Поэтому привлечь займ под приемлемые проценты достаточно проблематично.

2. Система антикризисного управления персоналом
1. Характеристика системы антикризисного управления персоналом

 

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и  совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Значительные  перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так  и создают серьезные ограничения  для каждого человека, стабильности его существования и роста.[5].

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним  и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных  установок, умению их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с  профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых  подходов к приоритету ценностей. Главное  внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители  продукции. [9].Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными  кадровыми службами во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются  новые службы, системы управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой  совокупность подсистем общего и  линейного руководства. 

2. Модель антикризисного менеджера

 

Кризис-менеджер - специалист, владеющий методами вывода предприятия из состояния кризиса, банкротства. Он знает, как снизить  финансовые риски предприятия, предупредить возможные потери и удержать компанию на плаву, если ситуация, несмотря на все  усилия, все-таки выйдет из-под контроля.[6].     

Менеджер  по АКУ — это тип личности, который определяется специальной  подготовкой (содержание и структура  знаний), условиями работы (предкризисное  состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. 

Каждый этап работы антикризисного управляющего требует  специфических методов, навыков, приемов  труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера по АКУ, его  «умения» можно классифицировать по следующим основным группам. 
Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %) : 
-умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль; 
-умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры; 
-умение координировать деятельность управляемой системы: 
распределять функции, задачи, полномочия и обязанности; 
-умения делегировать полномочия, функции, власть; 
-умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять; 
Реализация данной группы умений подразумевает наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность. 
Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.[7]. 
Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных профессиональных и морально-этических качеств, -владеть основами социальной психологии и конфликтологии. 
Важным требованием и условием эффективной реализации решений является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. [8].Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне. 
Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации. 
Итак, высокие авторитет и престиж становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных в достижении экстренных задач. Престиж также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах. 
Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др. 
Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом выше перечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.