Психологическая характеристика персонала

     Благоприятный климат  в коллективе позволяет значительно  поднять эффективность труда,  создать атмосферу взаимной поддержки  и помощи, где сообща вырабатываются  пути решения проблем и добиваются  их разрешения. Неблагоприятный  климат, «плохое» настроение работников  резко снижают результативность  труда, создают множество проблем  для руководителей.

      Таким образом,  морально-психологический климат  трудового коллектива при его  благоприятном характере способствует  созданию такого психологического  состояния его членов, при котором  люди удовлетворены своей работой,  а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые  силы.

 

 

2. Сплоченность персонала

 

     Сплоченность — это психологическое единство людей по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся во взаимном притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.

     Сплоченность обусловлена  потребностью людей в получении  друг у друга помощи или поддержки, эмоциональными взаимными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий.  

     Степень сплоченности  зависит от размера группы, социальной  однородности (при разнородности  возникают группировки), наличия  внешней опасности, достигнутых  успехов.

     В сплоченных группах  теснее общение, выше самооценка  личности, но имеют место неприязненное  отношение к посторонним, самонадеянность,  утрата критичности и чувства  реальности, единомыслие, чувство  неуязвимости, самоуверенность, фильтрация  информации.

     Разногласия у сплоченного  коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам достижения; у несплоченного — по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду.

     Сплоченные коллективы  характеризует организованность, то  есть способность и готовность  к самостоятельному преодолению  возникающих трудностей, согласованным  действиям под руководством лидера; единство в экстремальных ситуациях.  В неорганизованных же группах, как правило, никто не хочет брать на себя ответственность за преодоление трудностей.

     Сплоченность коллектива, удовлетворенность людьми своим  пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости. Их основу составляет соответствие темпераментов людей, профессиональных и моральных качеств.

 

     Сплоченность зависит  от множества причин. Трудно, а  порой и невозможно сплотить  коллектив за короткое время.  В каждом отдельном случае  этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.

     Медленнее и труднее  процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться. Может сложиться и такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.

 

3. Социально-психологическая совместимость персонала

     Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играет их межличностная совместимость. В психологии это понятие стали использовать при изучении процессов и результатов межгрупповых коммуникаций, общения, динамики межличностных отношений и других социально-психологических явлений.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного  отрезка времени и характеризуется  адаптивными личностными возможностями  членов группы. При этом определяют четыре стадии развития группы:

1. Начальная  стадия развития группы. Когда  люди впервые объединяются в  группу для того, чтобы выполнить  определенное задание, каждый  их них оказывается в ситуации, когда прежде всего он должен сориентироваться. Он чувствует при этом некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.

2. Вторая  стадия: взаимное раскрытие (противоборство). В то время как на первой  фазе на передний план выдвигается  взаимное изучение, во второй - возрастает  активное внимание к проблемам  собственной группы и собственной  ситуации. Члены группы познают,  кто имеет сходное восприятие  и аналогичные позиции, сближаются  между собой; начинается критика  методов и правил работы, преодоление  предубеждений по отношению к  определенным лицам; происходит  столкновение мнений. Если на  этой фазе удается изучить  и принять во внимание слабые  и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность  узнать причины низких результатов  работы и скорректировать дальнейшие  действия.

3. Третья  стадия: консенсус и кооперация. После того как группа во  второй фазе решила межличностные  проблемы, резко возрастает взаимное  доверие сотрудников. Группа становится  более открытой и чувствует  себя более свободной в том,  чтобы отрицать либо принимать  методы работы и способы действия. На этой фазе группа проявляет высокую степень прочности все большее согласие устанавливается относительно целей работы и задач совместных действий.

4. Четвертая  стадия: оптимальный коллектив. Если  группа достигает этой стадии, то это означает идентификацию  разных членов группы с целями  группы и ее общей задачей.  Внутреннее взаимодействие в  группе характеризуется взаимной  открытостью, постоянной обратной  связью, совместным учетом результатов  и стремлением к улучшению  общей ситуации соперничество  уступает место кооперации.

Чтобы сделать  изложенные выше наблюдения полезными  для практики, требуется, чтобы руководитель и члены группы реально осознавали, на какой стадии развития группа находится и учитывали особенности этого этапа.

 

Условиями, обеспечивающими социально-психологическую  совместимость, считаются:

• соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
• близость или совпадение моральных позиций, создающее основу возникновения взаимного доверия между людьми;
• совместимость характеров, типов темпераментов;
• однородность основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений членов коллектива, способствующая их лучшему взаимопониманию;
• возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;
• высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе;
• рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого;
• создание условия для личной безопасности людей;

    

     Менеджеру следует не упускать из вида очень важный вопрос - получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.

На психологическую совместимость  работников оказывает влияние и  система контроля за работой. Здесь важно, кто осуществляет контроль, проверяет соблюдение норм и правил производства, следует ли обычаям и традициям данного коллектива, проводит контроль с целью улучшения дела или с целью «подсиживания» коллег. В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки или какими путями добиваться улучшения работы. В такой обстановке каждый работник испытывает на себе определенное давление со стороны сотрудников, поэтому важно, чтобы коллектив не переступил известной грани, допустимого уровня конформизма.

 

4. Сотрудничество персонала

В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство  которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность  использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто  виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации  находятся в прямой зависимости  от качества управления.    

 Питер  Друкер, признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.     

 Единственными  ресурсами, поддающимися управленческой  деятельности, являются люди, обладающие  знаниями, оборотный капитал и  производственные расходы. В отличие  от них капиталовложения более  или менее неподвижны после  принятия исходного решения о  вложениях. Раз эти ресурсы  в такой степени управляемы, то  ими и надо управлять, иначе  они могут использоваться не  по назначению. Однако на пути  руководителей в работе по  развитию своей организации сегодня  встает ряд барьеров:

1.Высокий  уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм  и существенную поддержку со  стороны коллектива , охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

•недостаточная  связь оплаты труда и трудового  вклада работников •неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе

 •нерешенность  в организации важнейших социальных  проблем 

•низкий уровень  взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

2.Недостаточная  заинтересованность значительной  части работников в проводимых  преобразованиях. Часто люди просто  не видят, чем конкретно для  них будет выгодна работа в  новых условиях.

3.Низкий  уровень доверия между администрацией  и рядовыми работниками.

4.Руководители  среднего уровня часто практически  полностью выключены из процесса  подготовки организационных изменений  и относятся к ним почти  с таким же недоверием, как  и подчиненные. Это часто делает  их потенциальными противниками  проводимых изменений.

5.И самая  главная проблема, которая почему-то  игнорируется практически всеми  руководителями, приступающими к  масштабным переменам в организации,  – это отсутствие перспективной  кадровой политики. Речь идет  о формировании таких планов  в работе с персоналом, которые  бы увязывали основные цели  реорганизации с адекватными  мерами в области управления  персоналом.

Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в  тех случаях, когда видят, часто  недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.

Сотрудничество  покупается только уважением – на другую валюту его не купишь, сколько  не переплачивай

 

5. Уровень психологического давления между персоналом и степень конформизма (схожести мнений)

 

Коллектив постоянно оказывает  свое психологическое воздействие  на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда  товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

Уровень психологического давления зависит  от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и  развития коллектива это воздействие  может быть относительно слабым и  недейственным, на более поздних.- сильным и решающим.

В арсенале менеджера среди множества  средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния - мнение трудового коллектива. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

Но коллектив не однороден по своему составу. В нем существуют и действуют неформальные группы и их лидеры. Менеджеру важно знать, как они настроены, чью сторону  они примут, если возникнет ситуация, когда потребуется решать вопрос коллективно. Будут ли они отстаивать точку зрения руководства или  нет? Например, руководитель выступает, с казалось бы, справедливым требованием или предложением, но неожиданно встречает отпор, негативную реакцию со стороны некоторых работников, т.е. членов неформального коллектива. По какой-то не известной менеджеру причине люди отказались принимать его предложение. Следовательно, вопрос не был подготовлен и проработан, коллектив осуществил давление на самого менеджера, заставил его задуматься над психологическими особенностями своего коллектива, а может быть, и пересмотреть собственные методы руководства.