Профессиональное развитие и обучение персонала (на примере ЗАО «Эффект»)

 

Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте

Преимущества	Недостатки
Содержание курсов и  время их проведения могут быть приспособлены  к потребностям организации	Участники встречаются  только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи  с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние  курсы с использованием безвозвратной  формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся  в организации, а также процедуры  и (или) методы выполнения работ	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями  в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному  выполнению работы легче, если учебный  материал непосредственно связан с  работой

 

3). Корпоративные учебные центры:

В настоящее время собственные  корпоративные учебные центры имеют  наиболее крупные компании, такие, как  Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда – на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача учебного центра организации  – целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные  центры дают возможность пройти и  более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают  свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Приведу несколько примеров организации  работы российских корпоративных учебных  центров.

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник – системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 – 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три – освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании – и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Фирма «М. Видео» также имеет собственный  тренинг-центр, который ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию  новых сотрудников. Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего подразделения: «Наш товар – бытовая техника, радио- и видеоаппаратура – требует от продавца высокого уровня владения технической информацией, поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине – работают в торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения рассчитан на две недели. Одна неделя – по технологии продаж, другая – по товару» [3,с. 478].

Компания “Хоббит”, один из лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно: не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе менеджер по персоналу компании Ю.Петров [3, с. 364].

4). Тренинговые компании:

В последние несколько лет в  России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице. К выбору компании, которая будет организовывать, и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

- экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;

- оценка эффективности работы персонала до обучения;

- представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;

-  адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении; профессиональный развитие персонал обучение

-  согласование программы с руководством компании;

-  представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;

-  послетренинговое сопровождение;

-  рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".

Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы:

- Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы.

- Количество и репертуар  программ, которые предлагает тренинговая компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж).

В настоящее время многие крупнейшие российские компании отправляют своих  ведущих сотрудников на обучение по программам МВА. Так, например, компания «Северсталь», входящая в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, осуществляет масштабную программу подготовки топ-менеджеров и топ-резерва. В настоящее время 9 менеджеров компании учатся в университете «Нортумбия» в Ньюкасле (Великобритания), с которым у «Северстали» заключен договор. В будущем планируется ежегодно направлять на учебу по программам МВА очно и заочно 40 руководителей и специалистов.

Однако, службе управления персоналом при выборе форм обучения, следует  учитывать, что программа МВА, как  и другие методы, не лишена недостатков. Прежде всего, нужно помнить, что  российский стандарт МВА появился лишь год назад. Кроме того, и здесь  существует проблема разрыва между знаниями, полученными в ходе обучения, и реальными потребностями компаний, что усугубляется еще и тем, что многие программы построены на зарубежном учебном материале. К тому же в большинстве отечественных школ бизнеса общая теоретическая база построена неудовлетворительно: нет четкой логики в порядке изучения предметов, иногда курсы дублируют друг друга, в большинстве случаев программа произвольно собирается из модулей по усмотрению самого слушателя и т.д. Еще одной проблемой отечественных школ бизнеса является организация практики для написания для разработки проекта. Очень трудно найти достаточное количество компаний, готовых принять «чужого» специалиста и позволить ему детально изучить свою деятельность. Само собой, обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения колеблется от $2 000 до 12 000, в Европе - $15 000 –20 000, в США - от $40 000 и более.

Так же на эффективность профессионального  обучения в значительной степени  влияет выбранный метод обучения. Специалисты в данной области  давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения – каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

• цели и задачи обучения;
• срочность обучения;
• финансовые возможности предприятия;
• наличие инструкторов, материалов, помещений;
• состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);
• квалификация и компетенция преподавателей и др.

При выборе методов обучения необходимо также учитывать, что обучаемые  сохраняют в памяти [3, с. 145]:

- 10% того, что читали;

- 20% того, что слышали;

- 30%, того, что видели;

- 50% того, что слышали и видели;

- 70% того, что слышали, видели и обсуждали;

- 80% того, что говорили сами;

- 90% того, что делали сами.

Учитывая все вышеперечисленные  факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может  обратиться предприятие, желающее осуществить  обучение, должны разработать программу  обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего  такие программы представляют собой  сочетание нескольких методов.

Существует огромное количество методов  развития профессиональных знаний и  навыков. Все их условно можно  разделить на три группы:

-методы обучения, применяемые на  рабочем месте;

-методы обучения, применяемые вне  рабочего места; 

-методы, которые в равной степени  подходят для каждого из двух  первых вариантов.

Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочем месте, известны и такие методы, как: Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания. Использование учебных методик, инструкций, пособий - например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п. Методы обучения, применяемые вне рабочего места. Сильные и слабые стороны методов обучения, применяемых вне рабочего места представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Преимущества и недостатки методов обучения вне рабочего места

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения  с работниками других организаций	Может не соответствовать потребностям конкретной организации
Может использоваться дорогостоящее  учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации	Доступность и частота могут  быть установлены внешней организацией
Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что  им необходимо решить возникшие на работе проблемы	Если участники были отозваны с  курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится
Может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных  ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации
В сравнительно безопасной нейтральной  обстановке участники могут более  охотно обсуждать определенный круг вопросов