Проектирование стратегии предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа

 

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения  рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составляется перечень  параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

2. По каждому параметру  определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

3. Из всего перечня  выбираются наиболее важные возможности  и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

 

 

 

 

Таблица 3. Определение рыночных возможностей и угроз

Возможности:	Угрозы:
1.  Возможность роста внутреннего  потребления труб, строительство трубопроводов «Транснефти»	1.  Снижение доли рынка из-за  высокой и растущей конкуренции  между отечественными игроками  на внутреннем рынке
2.  Увеличение спроса со стороны  Газпрома на трубы БД в связи  с введением импортной пошлины  /8%/	2.  Ухудшение позиций на рынке Западной Европы с связи с вводом экспортной пошлины/35,8%/
3. Рост экспортных возможностей  на фоне повышения качества	3.  Постоянный рост цен на  сталь, а также тарифов на  энергию и транспортировку на  фоне невозможности повышать  отпускные цены угрожает рентабельности компании
4. Повышение эффективности и  улучшение сортамента	4.  Неопределенность вокруг некоторых нефте -и газопроводных проектов
5.  Потенциал роста, связанный  с реформированием ЖКХ и электроэнергетики	5. Рост темпов инфляции, налогов и пошлин
6. Широкомасштабный экспорт и импорт нефти по магистральным трубопроводам	6. Изменение уровня цен
7.Предложение о сотрудничестве  с другими компаниями.	7. Скачки курсов валют
8. Неудачное поведение конкурентов на рынке	8. Усиление конкуренции

 

 

Монополист  по транспортировке нефти. 
"ТН" принадлежат все магистральные трубопроводы, находящиеся на территории России, за исключением участка магистрали "Каспийского трубопроводного консорциума". Тариф на использование трубопроводов в несколько раз ниже расходов на перевозку нефти по железной дороге, поэтому ОАО "РЖД" не может составить серьёзную конкуренцию "ТН". 
Стабильное финансовое положение 
Услуги, предоставляемые "ТН", востребованы на рынке. Клиенты "ТН" - самые платежеспособные компании России 
Государственное регулирование тарифов 
Тарифы "ТН" устанавливаются государством исходя из того, чтобы компания получала прибыль, достаточную для поддержания трубопроводной системы в рабочем состоянии. Поэтому "Транснефть" не может получать сверхприбыль, пользуясь благоприятной конъюнктурой рынка. Низкий уровень дивидендов на привилегированные акции "ТН" выплачиваются низкие дивиденды, составляющие 1,5-2,0% от текущей стоимости акции. Согласно официальным заявлениям руководства "ТН", увеличение выплат по привилегированным акциям не является для компании приоритетным. Это неудивительно, поскольку государство владеет только обыкновенными акциями "ТН".

"ТН" предстоят большие расходы на строительство новых объектов - системы "Восточная Сибирь-Дальний Восток", трубопровода "Западная Сибирь-Мурманск", а также на развитие "Балтийской трубопроводной системы". В этих условиях "Транснефть" вряд ли пойдёт на увеличение выплат держателям привилегированных акций. Приватизация компании не ожидается, поэтому долгосрочное владение акциями "ТН" не принесёт высокой прибыли.

После заполнения таблицы, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на  бизнес. Эти возможности и  угрозы заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

 

Таблица 4. Матрица «вероятность/воздействие»  возможностей внешней среды.

 

Вероятность Использования возможностей	Воздействие возможностей на  предприятие
		Сильная	Средняя	Слабая
	Высокая	6	7	3
	Средняя	1	5
	Низкая	4	2	8

 

 

Таблица 5. Матрица «вероятность/воздействие» для

позиционирования  угроз внешней среды.

 

Вероятность Влияния угрозы	Влияние угроз на предприятие
		разрушение	критическое	среднее	слабое
	Высокая	3	2	6	7
	Средняя	1	4	5
	Низкая	8

 

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее  проведенные исследования общественного  мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

 

3.3. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (Матрица SWOT)

 

Таблица 3. Матрица SWOT

 

	O	T
S	S7 – O6 S4 – O1 S8 – O2	S7 – T8 S4 – T3
W	O9 – W5 O6 – W1

 

Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия? 

2. Какие слабые стороны  предприятия могут в этом помешать?

3. За счет  каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных  слабыми сторонами предприятия,  следует больше всего опасаться? 

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется  матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и  возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Что касается конкретного  наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление  возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макроэкономической среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы:

1. Характер возможности  (угрозы) и причина ее возникновения.

2. Как долго она  будет существовать?

3. Какой силой она  обладает?

4. Насколько она ценна  (опасна)?

5. Какова степень ее  влияния?

Для анализа среды  также может быть применен метод  составления ее профиля. Данный метод  удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

 

4. Характеристика эталонных стратегий

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Подразделяют следующие  группы эталонных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

     1.2.  Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

1.3.  Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2.  Стратегия  интегрированного роста. Их составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;