Проектирование стратегии предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Уфимский государственный  нефтяной технический университет

 

 
  
Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности 

 

 
КУРСОВАЯ РАБОТА 
по дисциплине  менеджмент 
на тему:

«Проектирование стратегии  предприятия ОАО «АК «Транснефть» с использованием SWOT-анализа»

 

 

 

       Выполнил: ст. гр.

                                                                                                    

    Проверил:

 

 

 

 

 

 

Уфа 2012

Содержание:

Введение                                                                                                       3

1. Краткая характеристика предприятия ОАО «АК «Траснефть»       5 

 2. Понятие и сущность стратегии предприятия                                       7

    2.2. Проектирование стратегии                                                          10

   2.3. Планирование стратегии                                                               11

    2.4. Позиционирование компании                                                     14

3. Методика SWOT-анализа компании ОАО «АК «Траснефть»         15

 3.1. Шаг 1. Учет сильных и слабых сторон компании                       19

 3.2. Шаг 2.Учет внешних угроз и возможностей                               26

       3.3. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия           с возможностями и угрозами рынка (Матрица SWOT)                           34

4. Характеристика эталонных стратегий                                                  38

 5. Обоснование стратегии развития предприятия                                    44

Заключение                                                                                                         54

Список Литературы                                                                                           57

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы, ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия, компании и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

 Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

 Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

 Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

 Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Цель  данной работы – провести SWOT- анализ компании ОАО   «АК «Транснефть» на основе исходных данных внешней и внутренней среды предприятия. 

Методика SWOT-анализа исключительно  эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Это исключительно универсальный  метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его  можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз  в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа  позволяет систематизировать всю  имеющуюся информацию и, видя ясную  картину «поля боя», принимать  взвешенные решения, касающиеся развития компании, организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Краткая характеристика  предприятия ОАО «АК «Траснефть»            

ОАО Акционерная Компания "Транснефть" основана в 1993 году. Уставный капитал ОАО АК "Транснефть" составляет 6.2 млрд. неденоминированных рублей.

Транспортировка нефти  и нефтепродуктов по системе магистральных  нефтепроводов (перекачка, перевалка и налив) на территории России, а также на экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья. 
В состав ОАО АК "Транснефть" входят: 
ОАО ПО "Урало-Сибирские магистральные нефтепроводы", г. Уфа; 
ОАО ПО "Приволжские магистральные нефтепроводы ", г.Самара; 
ОАО ПО "Транссибнефть", г.Омск; 
ОАО ПО "Северо-Западные магистральные нефтепроводы ", г. Бугульма; 
ОАО ПО "Верхне-Волжские магистральные нефтепроводы ", г. Нижний Новгород; 
ОАО ПО "Северные магистральные нефтепроводы", г.Ухта; 
ОАО ПО "Магистральные нефтепроводы Центральной Сибири ", г.Томск; 
ОАО ПО "Черномортранснефть", г.Новороссийск; 
ОАО ПО "Прикаспийско-Кавказские магистральные нефтепроводы", г. Тихорецк; 
ОАО ПО "Магистральные нефтепроводы Западной и Северо-Западной Сибири", г.Тюмень; 
ОАО "Гипротрубопровод", г. Москва; 
ОАО "Центр технической диагностики "ДИСКАН". 
 
Единая система магистральных нефтепроводов акционерной компании "Транснефть" протяженностью 49,8 тыс. км обеспечивает транспортировку 99,8% добываемой стране нефти на нефтеперерабатывающие заводы и на экспорт. Компания "Транснефть" оказывает качественное и своевременное представление транспортных услуг своим клиентам, равный и недискриминационный доступ к магистральным нефтепроводам для всех грузоотправителей. В составе Компании десять Акционерных обществ магистральных нефтепроводов, обеспечивающих эксплуатацию нефтепроводов в регионах, в том числе в Татарстане - ОАО "Северо-Западные Магистральные Нефтепроводы" с центром в г. Бугульме. 
АК "Транснефть" обеспечивает централизованное управление системой магистральных нефтепроводов, учет ресурсов нефти, обеспечение их качества. 
Современное техническое состояние системы магистральных нефтепроводов страны соответствует высоким требованиям надежности и обеспечивает бесперебойную доставку нефти производителей на внутренний и внешний рынок.

Компания имеет как  стратегические, так и тактические  программы по сохранению надежности нефтепроводов на обозримую перспективу. 

2. Понятие и сущность стратегии предприятия

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений  характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно  разделить на три группы:

·   процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

·   процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

·   процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

 

 

Теперь определим более  точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его  определению.

Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем, как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена  в виде иерархической системы, в  которой каждый последующий уровень  следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при  таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой  сферы выглядит так: «миссия –  стратегия – цели – задачи».

Второй подход к определению  понятия стратегии основан на синтезе стратегии, на базе отдельных  стратегических решений. Именно стратегия  определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен  различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при  любом подходе, реализованном с  достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним  и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

 

2.2. Проектирование стратегии

Использование SWOT- анализа  лежит в основе проектирования стратегии. При этом предполагается, что эффективные стратегии создаются «…в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса...». Ответственность за реализацию стратегии ложится полностью на руководителя компании. По глубине проработки считается достаточность некой концептуальной стратегической схемы. Как правило, разработка стратегии в этом случае основывается на требованиях конкретной ситуации, и к завершению её разработки стратегия предстает как некая общая картина, схема ведения бизнеса, сформулированной в достаточной степени, чтобы быть понятой остальными членами команды.

Её применимость,  ограничивается, прежде всего, размерами компании, которые должны быть таковыми, что бы руководитель на уровне SWOT- анализа мог для себя четко представить потенциал организации. С другой стороны, совершенно очевидно, что в условиях достаточно динамичных изменений внешней среды, в которых приходится работать отечественным предприятиям, просто иметь некую общую схему недостаточно. При этом в рамках этого направления в разработке стратегий даже не предполагается, какая либо реакция на изменения во внешней среде в процессе реализации стратегии, рассчитывая, по-видимому, на скоротечность разработки стратегии. При появлении во внешней среде возмущающих факторов, руководитель компании на основе SWOT анализа, по-видимому, вырабатывает новую стратегию поведения.

Совершенно очевидно несоответствие ни одному из требований к организации стратегического управления. Но при этом нельзя недооценивать возможностей SWOT анализа, в первую очередь его эффективность по соотношению «затраты – качество». Кроме того, это отличный инструмент для вовлечения в процесс разработки стратегии всего управленческого персонала, когда нет нужды манипулировать специфическими терминами и определениями, характерными для отдельных функциональных подразделений. Практика показывает, что SWOT анализ целесообразно использовать на первых шагах разработки стратегии.

 

2.3. Планирование стратегии

Подход на основе планирования стратегии использует так же известный SWOT анализа. Однако практическая реализация рассматривается формально и превращается в строгую последовательность шагов распределения стратегических показателей как по функциональным и производственным подразделениям, так и по иерархии управления.

В отличие от дизайна стратегии здесь происходит смена распределения полномочий и ответственности. Если в первом случае руководитель несет ответственность за разработку и реализацию стратегии, то во втором случае стратегию разрабатывают плановики, а руководство компании выносит или не выносит одобрение принятой стратегии. Таким образом, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр.  

Недостатки такого подхода:

        излишняя формализация подхода к стратегическому планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю гибкости в выборе и управлении стратегией, которая выражается в том, что изменение отдельных показателе во внешней среде, требует трудоемкого пересмотра всего стратегического плана;

разрыв на основе формального планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы одни – реализуют другие;

общий характер стратегического планирования на уровне корпораций и минимум внимания основному бизнесу, то есть бизнес - стратегиям;

в силу того, что разработка стратегических планов осуществлялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск альтернативных стратегий был затруднен и зачастую заканчивался выбором стандартной стратегии. В то время как основной потенциал стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен только на уровне инженерно-технических, технологических показателей;

процесс планирования ориентировался только на внешнее окружение бизнеса, без учета его внутренней среды;

планирование стратегии осуществлялось, ориентируясь на единственный показатель, хотя динамика развития событий, наличие большого числа участников бизнеса требует проведения многокритериальной оценки стратегии с учетом интересов собственников, инвесторов, менеджеров, кредиторов и так далее.