Проект организации и разработки системы управления предприятия по производству постельного белья

 

Вывод: основное преимущество компаний конкурентов  заключается в том, что у них лучше развита реклама товара, шире ассортимент и более современное оборудование.

Недостатком компаний конкурентов  является высокая цена на продукцию.

Преимуществом нашей компании является высокое качество продукции, низкая цена и эстетичное оформление товара.

Недостатки нашей компании заключаются в том что, ассортимент  не так широк как у конкурентов, слабо развита реклама.

 

7.Рекомендации  по мотивации деятельности сотрудников  организации.

Система мотивации и оплаты труда выражает главный и непосредственный интерес всех сотрудников предприятия. Необходимо найти взаимосвязывающий  механизм реализации повышения производительности труда.

Производительный труд работника  предполагает его поощрение организацией. Если сотрудник получает адекватное вознаграждение, его потребности  удовлетворяются.

Определение мотивации побуждающей  человека-это результат воздействия  культурной среды. Побуждения влияют на отношение и к работе, и к  жизни в целом.

На предприятии ООО  «Уютный Дом» оплата труда строится не только по принципу выплаты ежемесячной заработной платы,но  и по принципу дополнительных вознаграждений,премий, поощрений,льгот и т д.

Общий заработок строится следующим образом:

Общ заработок=Ежемес. зп+дополнит.зп+премия+вознагр. за выслугу лет+единоврем.соц.выплаты.

1.Ежемесячная заработная  плата сотрудников предприятия  выплачивается на основе повременной  оплаты.

2. Дополнительная заработная  плата включает дополнительные  выплаты за тот или иной  объем работы, трудовые успехи, изобретательность и особые условия труда. Дополнительная заработная плата зависит от результатов хозяйственной деятельности предприятия; она устанавливается в виде премий, вознаграждений, других поощрительных и компенсационных выплат, а также надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством. На предприятии ООО «Уютный дом» действует система дополнительных надбавок.

3.Премии по итогам квартала.  С целью повышения заинтересованности  сотрудников, в также повышения  качества труда и ответственности  за его результаты по итогам  квартала начисляются премии  из премиального фонда, который  по решению аппарата управления  составляет 25% чистой прибыли предприятия. Премия зависит от средней заработной платы и рассчитывается за отчетный квартал.

А также от эффективности  работы каждого сотрудника,которая  определяется по премиальным коэффициентам.

Премиальный коэффициент  имеет диапазон от  1 до 2 и рассчитывается по критериям эффективности работы каждого сотрудника по формуле:

Kп=1+ Σ wi

i=1

Где wi-вес критерия эффективности работы

Критерий эффективности  работы,их вес представлены в таблице:

Критерии эффективности  работы

Наименование критерия	Вес, N
Работа без больничных листов Повышение квалификации	0.05     0.06
Итого	1

 

Расчет времени рассчитывается по формуле:

Пр=Пф   Дпф-доля сотрудника в премиальном фонде

Дпф=Кп*ЗП/ Σ(Кп*ЗП)

 

4.Вознаграждения за выслугу  лет выплачиваются каждому по  итогам года в виде единовременных  выплат пропорционально величине  непрерывного стажа работы в   организации.

  
  

 

8.Разработка стратегии  функционирования и развития  организации.

В рыночных условиях каждая организация должна контролировать свое положение на рынке относительно других. Это необходимо, для того чтобы не потерять имеющихся потребителей производимой продукции путем контроля над ценами, качеством продукции, сервисом и т.д., привлечь новых потребителей, а также иметь возможность  расширения рынков сбыта.

 Анализ состояния предприятия  позволяет обеспечить баланс  рыночных запросов и его реальных  возможностей, получить необходимую  информацию для принятия обособленных  управленческих решений и разработки  рыночной стратегии и политики. Анализ производственно – сбытовых  возможностей предприятия предполагает  оценку его финансового положения,  организационной структуры управления, производственных мощностей и  материально – технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно технического и  кадрового потенциала, товарного  ассортимента и конкурентоспособности  выпускаемой продукции , издержек  производства по всей номенклатуре  выпускаемой продукции, системы  сбыта и продвижения товара  на рынке 

 Проведя анализ внутреннего  и внешнего состояния среды  предприятия, и оценив его положение  (финансовое, процесс производства, отношения с поставщиками и  потребителями) можно будет сделать  выводы о его дальнейшем функционировании, внести необходимые коррективы  в финансово-хозяйственную и производственную  деятельность предприятия, разработать  стратегию развития.

 В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро  меняющейся ситуации фирмы должны  не только концентрировать внимание  на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в  окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс вы работки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегий, призванных обеспечить компании наилучшее  конкурентное положение во внешней  среде и достижение поставленных целей. Стратегический менеджмент предполагаем выработку набора стратегий, их распределение  по времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического  контроля за их реализацией.

Предполагается, что данный процесс облегчит  поиск ответов  на такие стратегические вопросы: Где  сейчас находится организация? Какие  перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам  следует действовать, чтобы достичь  целей?

Посредством стратегического  менеджмента руководство организаций  определяет направление движения организации, т.е. основополагающую стратегию. 

Российская рыночная экономика  на современном этапе представляет собой смешанную экономику, в  которой элементы государственного контроля переплетаются с элементами воздействия рынка на организацию  производства и потребления. Для  получения максимального эффекта  требуется координация усилий, а  стабильность функционирования требует  моделирования возможных изменений  и выработки оптимальных траекторий гномического роста. Поэтому планирование объективно стало неотъемлемой частью рыночной экономики, отвечая насущным потребностям современного развития, как отдельных предприятий, крупных  отраслевых межотраслевых комплексов, регионов, так и экономики страны в целом.

Р. Акофф определяет планирование в условиях рыночных отношений как  «процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем  вряд ли наступит, если не принять специальных  мер; и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода».

Таким образом, основными  функциями планирования в условиях рыночной экономики являются моделирование  будущих изменений экономической  системы и ее среды с точки  зрения некоего желаемого состояния  и координация действий всех элементов  системы для достижения этого  Важным фактором эффективности бизнеса  является наличие у компании стратегии  развития и системы управления выбранной  стратегией. Реализация стратегических целей и эффективное управление деятельностью розничной компании достигаются применением современных  систем управленческого учета и  контроля.

В финансовом аспекте основой является стратегическая финансовая цель компании «Уютный Дом» - рост прибыли, важнейшая составляющая капитализации фирмы. В связи  с этим, определены два стратегических направления, которые характеризуют  пути достижения стратегической финансовой цели: стратегию роста дохода и  стратегию эффективности, используя  по две основных цели для каждого  направления. Стратегическая цель компании «Уютный Дом» заключается в достижении высокой удовлетворенности покупателей  на базе уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя. Ценность предложения  выступает интегрированным результатом  четырех компонентов:

1. подбор и обновление товарного ассортимента (лидерство в продукте);
2. использование различных стратегий ценообразования (лучшая общая цена);
3. обеспечение качественного торгового сервиса (полное клиентское решение);
4. устойчивые связи с покупателями (высокая лояльность к бренду).

Высокая удовлетворенность  покупателя позволяет достигать  следующих трех важных целей компании «Уютный Дом»:

1. приток новых клиентов;
2. сохранение приобретенных клиентов;
3. увеличение средней суммы платежа по кассовому чеку.

Это, по мнению руководства  фирмы, дает рост продаж, обеспечивая  достижение финансовых целей.

Финансовый  и маркетинговые аспекты деятельности компании «Уютный Дом» представляют область результатов.

Внутренние бизнес-процессы отвечают за два важных компонента стратегии компании «Уютный Дом»:

• разработку и предоставление покупателю предложения ценности;
• усовершенствование процессов и сокращение операционных издержек (повышение эффективности как достижение финансовой цели).

При этом в качестве ключевых процессов компании «Уютный Дом» выделяются:

• процесс управления производством (операциями);
• процесс управления клиентами;
• процесс инноваций;

 Кроме указанных выше  еще одна стратегическая цель  развития персонала компании  «Уютный Дом» заключается в  высокой результативности труда  квалифицированного и мотивированного  персонала, удовлетворенного условиями  труда. 

На наш взгляд, для достижения подобной цели компания «Уютный Дом» может использовать следующие стратегические направления:

• развитие «человеческого капитала», под которым понимается наличие у компании стратегических компетенций: умений, таланта и ноу-хау персонала, необходимых для осуществления стратегии (что часто ассоциируется с квалификацией и профессиональной компетенцией);
• развитие информационного капитала. В него входит стратегическая информация, наличие и доступность информационных систем и инфраструктур;
• развитие организационного капитала, которое проявляется в способности организации поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии, и создается особыми ценностями: корпоративной культурой, лидерством на всех уровнях управления, совершенными программами материальной и нематериальной мотивации.