Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Мая 2013 в 12:37, контрольная работа
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности или доходности в деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Важнейшая задача менеджмента – организация производства продукции с учетом запросов потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
Деление организации на отделы ведется по трем признакам:
Руководитель отдела по изделиям из металла |
Руководитель отдела по изделиям из пластмассы |
Руководитель отдела по изделиям из дерева |
Управленческие отделы занимаются определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю.
Руководитель отдела по промышленным товарам |
Руководитель отдела по товарам для оборонной промышленности |
Руководитель отдела по товарам народного потребления |
Состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей.
Руководитель отдела северного района |
Руководитель отдела центрального района |
Руководитель отдела западного района |
Создание региональных структур обусловлено ростом организации и распределением ее влияния на значительные территории.
Отделы действуют как самостоятельные организации и подчиняются центральному органу управления.
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависят от того, какой фактор особенно важен для организации в целом, для обеспечения ее стратегических планов.
Преимущества |
Недостатки |
Способствует росту организации Повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности Способствует расширению знаний и практических навыков менеджера Создает хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена |
Вероятность дублирования деятельности Недостаточное общение между специалистами разных отделов Слабые связи с головным предприятием, в результате чего головная фирма не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений |
ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Термин «органический» придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. Органическая структура более проста, имеет широкую информационную сеть и менее формализована.
Управление в этих структурах децентрализовано. Она является гибкой, адаптивной формой управления, для нее характерно большое число управленческих уровней, правил, большая самостоятельность принятия решений.
Форма и стиль общения – партнерские и совещательные. Для менеджеров характерна высокая общеобразовательная и профессиональная подготовка.
Органическая структура ориентируется на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Как правило, формируется на временной основе, т.е. на период реализации программы или проекта, на период решения проблемы или период достижения поставленной цели.
Виды органических структур:
Основное преимущество:
концентрирует все усилия на решении
одной-единственной задачи. В то время,
как руководитель обычного отдела должен
разрываться между несколькими
проектами одновременно, руководитель
проекта концентрируется
Преимущества |
Недостатки |
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды |
Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура Структура сложна, громоздка и дорога не только во внед |