Процессы управления

Направления установления целей:

1. сфера производства (продукция, технологии, материалы);
2. области маркетинга (расширение рынка, новая продукция);
3. финансы (повышение рентабельности, прибыли, снижение издержек);
4. управление персоналом (повышение квалификации, снижение текучести кадров);
5. экология (экологически чистые ресурсы, защита окружающей среды).

1. Обоснование целей

2. Определение последовательности  выполняемых задач

3.1 Технологии

3.2 Персонал

3.3 Система управления

4.1 Взаимосвязь подразделений  и вопросы координации их

4.2 Распределение полномочий

 

5. Оценка затрат времени

6. Определение расходов других  видов ресурсов, определяющих бюджетирование

7. Корректировка элементов и показателей планов

8. Определение наилучшего варианта

 

Рис. 3 – Алгоритм процесса планирования

 

Организация – принятие решений о методах и инструментах выполнения плана, назначение рабочих задач, их конкретизация в подразделениях предприятия и распределение ресурсов между ними; подготовка всего необходимого для реализации плана – соединение в единое целое материально-технической и технологической базы с трудовыми ресурсами.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта  управленческого контроля:

• установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий.

Выделяют следующие  виды контроля:

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Координация и регулирование. Это важные функции управления, сущность которых заключается в обеспеченности согласованности действий всех звеньев управления, а также сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма.

Регулирование как вид  управленческой деятельности направлено на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, во избежание отклонений от плановых заданий, графиков и норм.

Координация – центральная  функция процесса управления, которая обеспечивает его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации – достижение согласованности во всех звеньях организации, которая достигается путем установления коммуникаций (процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой) между ее звеньями.

 

7. Сущность и общая характеристика организационных структур управления. Требования к построению рациональных структур аппарата управления.

 

Для выполнения функций  управления создается управленческая система, т.е. аппарат управления.

Организационная структура управления – совокупность взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают выполнение необходимых функций для достижения целей организации; Количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.

Предназначение  организационных структур. В пределах организационной структуры протекает управленческий процесс, то есть осуществляется движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления, права и обязанности и ответственность за их выполнение.

Значимость организационных  структур характеризуется следующими положениями:

1. Организационная структура обеспечивает координацию всех функций управления;
2. Организационная структура определяет права и обязанности, т.е. полномочия на всех управляющих уровнях;
3. От организационной структуры зависит эффективность деятельности организации, выживание, процветание и развитие;
4. Организационная структура, принятая в данной организации, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда работников организации.

В основу формирования структур управления положены следующие принципы:

1) Организационная структура должна отражать цели и задачи организации; должна быть подчинена производственно-хозяйственной и социально-экономической деятельности организации; должна меняться вместе с происходящими в организации изменениями.

2) Организационная структура должна отражать функциональное разделение труда и набор полномочий работников управления: полномочия обусловлены как внешними факторами, так и факторами внутренней среды, ценностными ориентациями организации;

3) Организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде и учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать;

4) при формировании организационной структуры необходимо осуществлять принцип соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Основные требования к построению рациональных структур к аппарату управления:

1. оперативность – это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства, в противном случае решение окажется не нужным.
2. надежность, т.е. структура аппарата управления должна обеспечить абсолютную достоверность и бесперебойную передачу информации. Структура должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с изменениями в производстве.
3. оптимальность. В каждой управленческой системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и малое количество ступеней по вертикали, но они должны (обязаны) обеспечивать эффективность структуры управления.

экономичность – эффект достигается при наименьших затратах на содержание.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Положения, обуславливающие  такой тип структуры:

1. четкое разделение труда, требования использовать квалифицированных специалистов по каждой должности;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень проверяется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения работниками задач и обязанностей;
4. сознание формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Виды  механистических структур:

1. Линейное управление.

Во главе каждого  производственного или управленческого  подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Реализующийся принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

 

Основной недостаток – сложность осуществления требований, которые предъявляются к руководителю, т.к. он должен быть универсальным специалистом, который должен охватить все функции управления.

2. Функциональное управление.

Рис. 2 – Функциональная структура управления

Предполагает, что каждый орган управления специализирован  на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно  для производственных подразделений. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденции  чрезмерной централизации Длительная процедура  принятия решения Нарушение принципов  единогласия и единства распорядительства

 

3. Линейно-функциональное управление (штабное).

Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и  подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Преимущества	Недостатки
Глубокая подготовка решений и штанов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от углубленного анализа проблем Возможность привлечения  консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий  решение, как правило, не участвует  в его реализации Чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение в иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

 

4. Дивизиональная структура.

Этот вид структур возник в результате резкого повышения  размеров организаций, связан с диверсификацией  их деятельности, с усложнением технологических  процессов, в связи с динамично развивающейся внешней средой.