Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

 

 

 Теория ожиданий В. Врума

Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации, поэтому ее рассмотрение в настоящей работе представляется совершенно логичным ответом на ту популярность, какую она приобрела за рубежом, а в последнее десятилетие и у нас в стране.Виктор Врум родился в 1932 г. в Канаде, в 1958 г. Защитил докторскую диссертацию в Университете Мичигана. В настоящее время − профессор психологии и производственного администрирования в Иельском университете. В 1964 г. появилась фундаментальная работа "Труд и мотивация" ( Vroom V . H . Work and Motivation), а в 1965 г. книга "Мотивация в управлении" ( Vroom V . H . Motivation in Management), сыгравшие исключительно важную роль в развитии теории и практики современного менеджмента. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности. Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге "Работа и мотивация". Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области.В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие – непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор, пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением. Но при этом вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ – результаты

 

Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" − ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Различают внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания, потеря в зарплате. Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость. Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих.

Теория постановки целей Э. Локка

Центральным принципом целепостановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще бывают связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа "работайте как можно лучше". На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.

1. Цель должна быть конкретной. Исследования уже давно подтверждают  предположение о том, что люди  лучше понимают, что от них  требуется, если перед ними ставятся  конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работ. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Уровень сложности задачи должен  находиться в диапазоне от  среднего до высокого. Исследования  в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа "работайте как можно лучше". Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Стоу и Боттгер (Staw & Bottger, 1990) обнаружили, что цель, сформулированная как "работать как можно лучше", может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер (Mowen, Middlemist & Luther, 1981) провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Как показано на рисунке  , результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.

3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать  попытку достичь ее. По мнению  Локка и его коллег, принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).Попытки верификации предположения о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели, которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.

4. Сотрудник должен посредством  обратной связи получать информацию  о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы. При использовании целей для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при на учении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.

5. Ситуация, когда сотрудник сам  участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда  другие назначают ему цели. Во  всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди. Предположение о том, что более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей, которое является широко известным примером прикладного использования в организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы.Индустриально-организационные и другие психологи продолжают проявлять к теории Локка более активный интерес, чем к другим рассмотренным нами когнитивным теориям, поскольку постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния.

Содержательные теории мотивации.

Иерархия потребностей А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти

основных видов потребностей является на данный момент  доминирующим.  Каждый

человек в одно и то же время имеет потребности  всех  пяти  типов,  но  сила

каждой  потребности  в  какое-то  конкретное  время  зависит  от  личностных

приоритетов  человека.  В  зависимости  от  этих  приоритетов  выстраивается

иерархия  потребностей.  Маслоу   утверждал,   что   основные   пять   типов

потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 3.1

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может

предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в  будущем,  и,

следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор».

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности.

Состоят из  основных,  первичных  потребностей  человека,  иногда  даже

неосознанных. Иногда, в  работах  современных  исследователей,  их  называют

биологическими   потребностями.   Применительно   к   рабочей   среде,   это

потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении,  перерывах,

благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний  план

выходит  потребность  в  безопасности.  Эти  потребности  отражают   желание

сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя  от  опасности,

вреда, угроз, травм, потерь или  лишений.  В  организациях  эти  потребности

имеют  форму  борьбы  служащих  за  безопасность  работы,  введения  системы

старшинства,   организацию   профсоюзов,    безопасные    условия    работы,

дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда  достигнуто   удовлетворение   физиологических   потребностей   и

потребностей в безопасности, внимание человека перемещается  на  потребность

в  дружбе,  любви  и  принадлежности.  Как   «социальные   животные»,   люди

испытывают желание нравиться другим и хотят  удовлетворить  свои  социальные

потребности на  работе.  Это  происходит  путём  вхождения  в  формальные  и

неформальные рабочие группы,  путём  сотрудничества  с  другими  рабочими  и

принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать  две  различные  формы.  Первая  -  это

потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение  самим  собой.  Самоуважение

тесно связано с чувством достижения цели, компетентности,  знаний,  зрелости

и зависимости. Вторая форма -  потребность  в  уважении  других  людей.  Эта

потребность связана с репутацией, общественным признанием,  статусом  внутри

группы.  В  любой   организации   награды,   которые   могут   удовлетворить

потребность в уважении,  включают  в  себя  почётные  звания,  другие  формы

признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации  и в самовыражении.

Когда  удовлетворены  потребности  четырёх  нижних  уровней,  человек

фокусирует своё внимание на  удовлетворении  потребности  в  самореализации.

Пытаясь этого достичь,  люди  стараются  реализовать  весь  свой  потенциал,

увеличить  свои  способности  и  быть   «лучшими».   Такая   потребность   в

самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить  в  иерархическом

порядке,  имеет  важное  значение.  Во-первых,  потребности  нижних  уровней

должны быть  удовлетворены  в  первую  очередь,  только  после  этого  можно

обращаться к потребностям более высоких уровней.