Процесс стратегического управления

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом зрелости, превращаются в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров", т. к. они зарабатывают больше, чем требуется на реинвестирование.

При формировании продуктовой  стратегии можно пользоваться следующим  набором решений и принципов  формирования продуктового портфеля:

• "звезды" оберегать и укреплять; в зависимости от эффекта объема и опыта они могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов; слабеющие "звезды" могут превратиться не в "корову", а в "собаку";
• "дойные коровы" характеризуются высокой долей в медленно растущих отраслях; для них необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня; необходимо сохранять долю рынка;
• по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для их сохранения;
• "дикие кошки" являются захватчиками ресурсов, т. к. требуют постоянных больших инвестиций; необходимо решить: либо инвестировать и переводить их в "звезды", либо свертывать, если расходы превышают отдачу; недоинвестирование в "дикие кошки" может превратить их не в "звезды", а в "собак";
• для слабеющих "дойных коров", неудачных "кошек" и слабеющих "собак" предлагается стратегия "сбора урожая";
• комбинация продуктов "кошки", "звезды" и "коровы" приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• комбинация "кошки" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• комбинация "коровы" и "собаки" ведет к падению продаж и рентабельности.

Использование матрицы БКГ  значительно облегчает процесс  управления бизнес-портфелем, но она имеет следующие недостатки:

• она слишком проста и дает только общее представление о портфеле;
• она не позволяет точно определить, что следует инвестировать – "звезды" или "дойных коров";
• для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью;
• сложность сбора информации о рыночной доле и росте спроса.

   Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик при участии Мак-Кинси (ДЭ). Темпы роста спроса по оси у (в матрице БКГ) заменяются на многофакторное понятие "долгосрочная привлекательность" отрасли или рынка; относительная доля рынка по оси х заменяется многофакторным понятием "конкурентный статус фирмы" (позиция в конкуренции). Принципиальным отличием матрицы ДЭ является возможность ее использования для долгосрочного планирования, т. к. выбор стратегии основан на расчетах эффективности инвестиций. Матрица ДЭ предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. Использование матрицы ДЭ может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. В матрице ДЭ положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции. Чтобы получить количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли в баллах на вес данного показателя.

Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Количественная оценка конкурентной позиции оценивается  аналогичным образом. Характеристика и вид матрицы приведены на рисунке 4.

Рисунок 4. Матрица  
"Стратегическое положение / привлекательность рынка" компании "МакКинси"

На основе матрицы ДЭ и  Мак-Кинси разработано большое количество матриц, в которых увеличено количество переменных факторов при анализе, используются различные критерии при построении и большое количество альтернативных стратегий. Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно.

Пример более сложной матрицы представлен на рисунке 5. Матрица построена в системе координат "рыночные условия","отраслевые условия", "макроусловия", микроусловия". Параметры условий приведены на рисунке 5.

Все поле разделено на 4 основных квадрата, соответствующих глобальным конкурентным позициям:

А – агрессивные (10-18);

В – консервативные (1-9);

С – оборонительные (19-27);

Д – конкурентные (28-36).

Стратегические позиции 1, 2, 3, 10, 11, 12 занимают организации с  очень высоким стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять неблагоприятным  внешним условиям, и наоборот, позиции 25, 26, 27, 34, 35, 36 занимают организации, на которые сильно воздействуют неблагоприятные  внешние условия.

Позиции 12, 15, 18, 30, 33, 36 занимают организации, работающие в очень  привлекательных отраслях с большим  потенциалом ранка, и наоборот, позиции 1, 4, 7, 19, 22, 25 характерны для самых  непривлекательных сфер бизнеса  и очень маленьких рыночных потенциалов.

Рисунок 5. Области стратегических позиций

Рисунок 6. Параметрическое "дерево" определения стратегической позиции

Согласно конкурентных позиций, занимаемых организацией, предлагается девять стратегических установок (рис.7):

• ограниченная прибыльность (позиции 1,2,4,5);
• утверждение превосходства (3,10,6,15);
• защита лидерства (11,12,14,15);
• предельная результативность (7,8,19,20);
• избирательная экспансия (9,16,21,28);
• выборочный рост (17,18,29,30);
• минимизация потерь (22,23,25,26);
• осторожная экспансия (24,31,27,34);
• проникновение на рынок (32,33,35,36).

Рисунок 7. Способы поведения компании в стратегическом пространстве

3. Управление реализацией стратегии

Реализация стратегии  требует решения различных управленческих задач и соответствующих навыков  работы с людьми, т. к. если менеджеры  объявили новую стратегию, – это  не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению.

Несмотря на то, что подходы  менеджеров к реализации стратегии  должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют следующие требования, которые необходимо выполнять, независимо от особенностей организации:

• создание работоспособной организационной структуры, способной снять противоречия между стратегическим и тактическим управлениями;
• направление достаточного количества ресу