Процесс стратегического управления

Глубокий анализ каждого  из этих вопросов в отдельности и  комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволят руководству выявить  потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять  адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная  культура и имидж.

Организационная культура и имидж организации. 
Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она –  результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным  образом через обучение. Культура внутри организации проявляется  через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются  непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как  внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается  с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации  длительное время сохранять клиентов.

Культура и имидж организации  подкрепляются или ослабляются  репутацией. Последовательна ли фирма  в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению  с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших  людей?

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы  по степени важности, руководство  может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

2.3 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство  организации может приступить к  выбору стратегии.

Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки).

На практике эти этапы  трудно разделить, т. к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На первом этапе создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. Здесь важно  разработать как можно большее  число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это  существенно расширит выбор и  позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором – стратегии  дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются  альтернативы в рамках выбранной  общей стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Первоначальный анализ стратегии  состоит в выборе стратегических зон хозяйствования (СЗХ), их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии – центральный  момент стратегического управления. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар  через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более  привлекательный образ товара и  т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко  осуществима и гибка, но и легко  копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т. д.

Таким образом, организация  может столкнуться с большим  числом возможных альтернативных стратегий. Выбор стратегии организации зависит от стратегических позиций, которые она занимает в данной бизнес-области в настоящее время, а также тех, которые она стремится достичь в будущем (стратегические установки).

Для анализа стратегической позиции организации или ее товара на рынке широко используется такой  методический прием, как графическое позицирование. Для этого разработано большое количество простых (двумерных) и более сложных (многомерных) матриц.

Матричные инструменты используются как для определения глобальных стратегий, так и для разработки портфельных стратегий при формировании бизнес-портфеля диверсифицированных компаний.

На рисунке 2 представлена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выбранные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Рисунок 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров за счет повышения или сохранения их качества. Стратегия является высокозатратной, т. к. требует инвестиций в производство и совершенствования.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в т. ч. в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п. Стратегия является агрессивной, реализуется в условиях обострения конкурентной борьбы; требует затрат на создание имиджа и поддержания конкурентных преимуществ.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам. Инновационная стратегия требует финансирования и создания научно-технического потенциала. Организация должна иметь сотрудников с высокой творческой активностью.

Квадрат IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т. к. никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Такую стратегию могут себе позволить крупные корпорации с большими инвестиционными возможностями.

Опыт выработки стратегии  различных фирм показывает, что они  редко останавливают свой выбор  на каком-то одном варианте. Чаще всего  общая стратегия представляет собой  комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия  организации формулируется с  использованием слов "сначала" и "затем". Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, т. к. спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки (стратегическая лестница).

Как отмечалось выше, следующий  этап выработки стратегии заключается  в доводке общей стратегии  до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут  быть самые разнообразные. Для этого  используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

Сбалансированный бизнес-портфель должен содержать бизнес-единицы, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что позволяет перераспределять денежные потоки и создавать задел на будущее.

Наиболее широко распространенной портфельной матрицей, которая применяется  как для сопоставления стратегических зон хозяйствования, так и для  разработки номенклатуры продукции, является матрица БКГ (Бостонской консультативной  группы). В основу этой матрицы положены закономерности жизненного цикла товара, концепция эффекта масштаба и  кривая опыта (чем больше объем производства, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной  экономии от объемов производства).

Размер матрицы по вертикали  задается объемом спроса (темпами  роста в отрасли). Размер по горизонтали  задается соотношением доли рынка, принадлежащей  ее ведущему конкуренту (отношением доли рынка данной СБЕ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, в относительных единицах).

Матрица имеет вид, изображенный на рисунке 3, она акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого стратегического хозяйственного подразделения (СБЕ), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом зрелости, превращаются в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров", т. к. они зарабатывают больше, чем требуется на реинвестирование.

Рисунок 3. Матрица БКГ

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени  и т. д.

Сбалансированный бизнес-портфель должен содержать бизнес-единицы, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что позволяет перераспределять денежные потоки и создавать задел на будущее.

Наиболее широко распространенной портфельной матрицей, которая применяется  как для сопоставления стратегических зон хозяйствования, так и для  разработки номенклатуры продукции, является матрица БКГ (Бостонской консультативной  группы). В основу этой матрицы положены закономерности жизненного цикла товара, концепция эффекта масштаба и кривая опыта (чем больше объем производства, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства).

Размер матрицы по вертикали  задается объемом спроса (темпами  роста в отрасли). Размер по горизонтали  задается соотношением доли рынка, принадлежащей  ее ведущему конкуренту (отношением доли рынка данной СБЕ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, в относительных единицах).

Матрица имеет вид, изображенный на рис. 2.3, она акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого стратегического хозяйственного подразделения (СБЕ), а также на выгодах  от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между  этими подразделениями с целью  оптимизации своего портфеля деловой  активности.