Процесс принятия управленческих решений

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

1.      Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

2.      Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3.      Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4.      Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция. Это способность  индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности  текущей ситуации и принимать  решения на основе прошлого опыта. Интуитивный  выбор не является автократическим  или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.

Создание коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант  управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Принятие решений в условиях неопределённости

Неопределенность –  неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), вследствие чего, не представляется возможным  оценит связанные с ним затраты и результаты.

В реальном мире, в условиях полной определенности, принимается  лишь незначительная часть решений.

Решение принимается  в условиях неопределенности, когда  невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

При отсутствии внешних  источников информации предприятие  может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и, только потом приступают к проектированию нового автомобиля. Отчасти это происходит благодаря печальному опыту 20-х годов прошлого столетия: фордовский «The Rouge» – пример классического «эффекта динозавра»: перепроизводство, чрезмерная экспансия, потеря контроля над чрезмерно разросшимся производством. При этом полное игнорирование предпочтений и вкусов потребителей, диктат цвета, формы, размера автомобиля со стороны производителя. Эти тенденции, сопровождаемые проигрышной политикой занятости (устранение социологического отдела, системы участия в прибылях, внедрение конвейера, снижение зарплаты), представлявшейся руководству компании удачным затратосберегающим решением, привели к потере Фордом конкурентных позиций. Бурное развитие в этот период «General Motors», одержавшей победу в конкурентной борьбе, было, напротив, основано на применении фордовской стратегии оживления: стимулирующей политики занятости и повышения эффективности высшего менеджмента. Кроме того, компанией стали активно применяться принципы маркетинга, чего никогда не делал Форд, рассчитывая на монопольное положение своей компании. Были организованы отделы НИОКР для разработки принципиально новых моделей.  В результате после 1925 г. продажи «General Motors» и «Ford Motors» сравнялись, а в период депрессии Форд отстал окончательно. «Chrysler», компания, находившаяся в 80-х годах на грани банкротства, решала свои проблемы на основе перехода на выпуск малолитражных марок. Подобной же политики придерживалась «Ford Motors». «GM» применила испытанный рецепт: повышение заинтересованности персонала. Последняя серия серьезных качественных затратосберегающих улучшений (замена стали на алюминий и пластмассу при производстве аксессуаров, радиатора, использование более тонкого проката для производства кузова) относится к 1984 г. По-видимому, политика «GM» опять оставалась самой выигрышной, поскольку на данной стадии зрелости автомобилестроительной технико-экономической парадигмы трудно найти принципиально новое технологическое решение, которое существенно улучшило бы качество автомобиля или снизило бы производственные издержки.

Сейчас в момент кризиса  после опубликованного в «New York Times» материала об объединении «GM» и «Chrysler», сразу возник закономерный вопрос: каким образом компания «GM», которая считает каждый цент, может выкупить хоть и бедствующего, но все же большого автопроизводителя? Учитывая то, что денег у GM нет, автогигант вынужден расставаться со своими ресурсами — по всей видимости, Chrysler поменяют на 51% акций финансового подразделения GM, которому подконтрольны все дилеры корпорации, а также вопросы кредитования и страхования более чем в 40 странах мира. В результате мы получаем крупнейшего мирового автопроизводителя, в руках которого будут сосредоточены следующие марки: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Daewoo, Holden, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, со стороны GM, а со стороны Chrysler LLC будут представлены Dodge, Jeep и Chrysler.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это  происходит потому, что в любом  случае можно либо собрать некоторую  дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта  руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Принципы выбора наилучшего решения в ситуациях неопределенности:  

- Отказ от спонтанного принятия решений;

- Соответствие допустимому уровню риска;

-     Обеспечение сопоставимости показателей оцениваемых УР;

-       Выделение приоритетных критериев оценки различных проектов;

-     Обеспечение сбалансированности реализуемых предприятием (организацией) проектов по жизненным целям и доходности.

Математико-компьютерная поддержка принятия решения. Моделирование  широко используется для принятия решений. Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме  отличной от оригинала, но сохраняющей  основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются:  естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:    

-  теория игр;   

-   модели теории очередей;   

-   модели управления запасами;   

-   модель линейного программирования;

   -    транспортные задачи;    

-  имитационное моделирование;    

-  сетевой анализ;   

-   экономический анализ.

 

2.2 Принятие решений в условиях определенности

Решение принимается  в условиях определенности, когда  руководитель может с точностью  определить результат каждого альтернативного  решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных  или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Существуют ситуации, когда решение принимается в  условиях почти полной определенности. Например,  решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения.  Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

 

3. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "СтройСервис-Проф".

3.1 Общая характеристика "СтройСервис-Проф"

Строительная  фирма ООО «СтройСервис-Проф»  работает на рынке строительных услуг  с 2000 года. Инициаторами создания компании выступили люди, имеющие многолетний  опыт работы в этой сфере. Со дня основания компании  тщательно выстраивалась стратегия развития данного бизнеса, так как для успешного функционирования в конкурентной среде необходимо каждый день работать над применением новых технологий и опыта квалифицированного персонала. 
 
За время нашей работы было многое сделано: приобретено доброе имя, налажены прочные взаимоотношения с партнерами и заказчиками, разработаны и внедрены внутрикорпоративные стандарты, которые позволяют выдерживать высокое качество оказываемых услуг, получен опыт реализации интересных и сложных проектов, но самое главное, что нам удалось – это сформировать сплоченную и профессиональную команду, способную творчески мыслить и эффективно решать поставленные задачи. 
 
Фирма ООО «СтройСервис-Проф» специализируется на общестроительных работах, монтаже, техническом обслуживании и проектировании систем противопожарной сигнализации, охранно-пожарной сигнализации (ОПС), оповещения и управления эвакуацией при пожаре, автоматического водяного, порошкового и газового пожаротушения, системы противопожарного водоснабжения, дымоудаления и противопожарной автоматики, систем обеспечения безопасности (охранной сигнализации, контроля доступа, цифрового видеонаблюдения, аудио- и видеодомофона, работы по огнезащите материалов, изделий и конструкций), а также телевидения, телефонии, локально-вычислительных сетей, электрочасовых и сигнальных систем, систем вентиляции и кондиционирования и т.п. 
 
Наши сотрудники принимали участие в работах по противопожарной защите и системам безопасности на объектах: сети магазинов «СПОРТМАСТЕР», «М-ВИДЕО», «ОСТРОВ», ТЦ «ЩЕЛКОВО», Московский Государственный Университет прикладной биотехнологии, ФГУ «Федеральный медицинский центр», аэропорт «ДОМОДЕДОВО» и т.д. Нашими постоянными заказчиками являются Департамент образования, Департамент здравоохранения, Управления культуры г.Москвы. Так же проводились противопожарные работы на жилых и нежилых объектах жилого комплекса «Новая Трехгорка». Для решения глобальных задач в области устройства систем безопасности объектов и других систем у нас есть возможность мобилизовать дополнительные инженерно-технические и рабочие силы.

Организационная структура компании ООО "СтройСервис-Проф" является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.

Сущность  данной структуры управления состоит  в том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную  информацию только от своих, непосредственно  ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Преимущества линейной структуры:

1. Простота  применения;

2. Четкая система  взаимных связей функций и  подразделений;

3. Четкая система  единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

4. Ясно выраженная  ответственность;

5. Быстрая  реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

1. В работе  руководителей практически всех  уровней оперативные проблемы  доминируют над стратегическими;

2. Тенденция  к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

3. Повышенная  зависимость результатов работы  организации от квалификации, личных  и деловых качеств высших управленцев

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным  производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

3.2 Особенности принятия управленческих решений "СтройСервис-Проф"

Для решения  проблемы требуется не единичное  решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы "СтройСервис-Проф" можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика  проблемы. Первый шаг на пути  решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.