Процесс принятия управленческих решений

Для постановки задачи необходимо иметь следующую информацию:

· Кто принимает решение?

· Каковы его или их цели?

На какие аспекты  ситуации может влиять субъект, принимающий решение?

· Каковы прочие аспекты  окружающей среды, включающей либо не включающей людей, которые могут влиять на результаты потенциальных вариантов решения?

Постановка задачи является объектом исследования, включает выявление  и определение компонента будущего решения и способов измерения результата.

5. Декомпозиция проблемы  на задачи.

Задача - теоретический или практический вопрос, решение которого сопряжено с какими-либо процедурами.

Для того, чтобы решить проблему надо сначала расчленить её на составные элементы, т.е. на задачи. Такой подход позволяет найти её рациональное решение за счёт того, что каждая задача может быть выполнена квалифицированными специалистами соответствующей профессиональной области. При рассмотрении проблем и задач могут быть использованы системный, целевой, программный, проектный, ситуационный подход или их комбинация.

6. Выбор критериев решений задачи. Формулирование ограничений.

Критерий - это средство, с помощью которого измеряются либо выбираются альтернативы. Выбор критериев заключается в указании того признака, по которому можно судить об успешности решения проблемы или задачи. Назначение критерия не в том, чтобы заменить цель, а в том, чтобы проверить варианты, предположения, гипотезы. Критерий устанавливает некоторые отношения между целями и затратами на их достижение. Он является измерителем степени достижения цели. Определение критерия заключается в установлении признака, по которому определяется предпочтительность.

Два правила для выбора критерия:

· Критерии, используемые для решения управленческих задач «низкого уровня», должны логически совпадать с критериями, используемыми на следующем, более высоком уровне;

Чтобы критерии вели к  разумному результату надо исключить возможность наложения на них повторных ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решения, однако делают их более реалистичными. Есть некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников, потребность в дорогой технологии и т.д. С помощью выбранного критерия можно провести оценку того или иного решения, т.е. распределит по категориям различные варианты решения.

7. Поиск (выработка)  альтернатив решения задачи.

Поиск (выработка альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо конкретно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии выработки  альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Выбор оптимального (рационального) решения задачи.

После того, как разработаны  альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, потенциальных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов либо вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут  быть достаточно разнообразными. Для  этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов УР необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным. 9. Композиция проблемы на основе решенных задач.

Композиция проблемы - это формирование (сборка) её решения из отдельных задач. Основные рабочие элементы этапа - решения предметных задач и структура проблемы, состоящая из задач и взаимосвязей между ними.

Технология сборки - использование  выходной информации одной задачи в  качестве входной информации другой задачи, т.е. определение взаимосвязей между задачами. При решении проблемы лучше, если специалисты из различных областей работают сообща, преодолевая всевозможные профессиональные, понятийные и предметные барьеры.

10. Разработка программы реализации проблемы (задачи).

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - средств, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит довольно таки много.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

 

1.2 Методы принятия  управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников конкретно этой процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

Исходя из типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и  статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с  идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в пострᴏении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего с помощью ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый сегодня инструментарий как деревья целей в первый раз, кстати, появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

 

2. Основные подходы

Все применяемые менеджерами  для принятия решений подходы  подразделяются на два типа, или  две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических  предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения.

1.      Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2.      Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3.      Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4.      Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит  о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит  в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.