Процесс принятия решений

- проблема является очень сложной  и  затрудняет  ее полную идентификацию;

Признание проблемы  является  необходимым  условием для  ее решения,  так как если проблема не  существует для  того,  кто  принимает  решение,  то  принятие решения   не   состоится. Раз  проблема признана, то следующий  этап   в   рассматриваемом процессе -   это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы  - это придание значения и определение  той  проблемы,   которая   признана.  Проблема может быть определена как возможность, как  кризис или  как  рутинная.  Первый тип проблемы  необходимо обнаружить и раскрыть. 

Второй и  третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся,  проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис  к неструктурированным. Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  приоритизации  проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы   (капиталоемкость,  эффективность, влияние и т.п.);

- воздействие на организацию (что  произойдет в результате решения  проблемы);

- срочность проблемы и ограничения  во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решаться сама  собой или в ходе других  проблем).

Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру определить порядок решения проблем от  наиболее  до  наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения.  Наиболее важными, как правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

- проблема получает  сильную  поддержку и давление извне  в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы   открывает   возможность,  от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой   продукцией   позволяет  фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение.

Этап определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив,   что   помогает  избежать многих ошибок  проявляющихся  позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки  решений и  со  снижением эмоциональной напряженности   на  начальных  этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  «мы  должны» (или цели) и критерий «мы хотим». 

Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.  Стадия выработки решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на  работу кого-то  со  стороны  и   т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и  легко  вписываются в  критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много  методов  творческого поиска альтернатив:  «мозговая атака»,  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.3

Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

Привлечение прошлого опыта  является  наиболее используемым подходом в выборе   альтернативы. Опытные руководители не просто используют  данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе  утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как  метод  выбора  альтернативы основан на том, что берется  одна  или  несколько альтернатив, и  они апробируются на практике с целью определить - а  что  же  произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения - состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.      

Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы  решение  начало выполняться. Сюда относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих  решение  в реальность. Необходимо  распределить  права  и         ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими   аспектами.  Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать    подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению,  что немаловажно для лидерского  поведения.

Однако когда  менеджер тратит слишком много сил на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто   устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро  и  с  такой  точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов.  Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

В данном  случае принятие  решения рассматривалось как рациональный процесс,  т.е. как серия стадий  и  этапов,  через  которые  менеджер должен пройти от начала и до конца,  чтобы дойти до полного выполнения решения и  устранения  возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к.         существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения:

1. Часто менеджеры не знают, что  проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

2. Не представляется возможности  собирать вокруг проблемы всю  имеющуюся информацию по техническим  или стоимостным причинам.

3. Ограничения во времени заставляют  принимать не лучшие решения.

4. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

Выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться. Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие  же правильных решений - это область управленческого искусства.  Способность и умение делать это развивается с опытом,  приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в  зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ  НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

 

2.1. Свойства качественных решений

 

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений - как определяющий критерий эффективности этого труда. Что может выступать критерием качества решений? Очевидно, их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитывается по формуле:4

Кк = (Рв - Рн)/ / Рп * 100%

где Кк - коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право. Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить,

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение решения, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.