Проблемы, возникающие при принятии управленческого решения

        10. Завершающим  этапом является принятие окончательного  решения менеджера и подписание  договора о приёме на работу.

Собеседование является  основным этапом подбора кандидатов на ООО  ”Ренессанс кредит”.

При проведении диалога кадровики  в ООО  ”Ренессанс кредит” придерживаются следующего:

• Избегают вопросов, на которые можно дать однозначный ответ

 «да» -  «нет».

• Не подают невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах.
• Избегают вопросов содержащих ответы.
• Не относятся к кандидату как к преступнику, то есть не превращают интервью в допрос.
• Не перегружают интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации.
• Периодически обращаются к кандидату с просьбой пояснить ответ, что помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

Бывает, что в конце  интервью кандидату предоставляется  возможность задать интересующие его вопросы интервьюеру.⁹

Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о принадлежности кандидата  и сообщить ему об этом. Лучше  это сделать через несколько  дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки делается сразу, после ухода кандидата, также  используется собственные заметки  и записи интервьюера. Результаты собеседования  следующие:

• Установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером.
• Заключение о кандидате, для предоставления на рассматриваемую должность.
• Заключение о кандидате, для использования в должности планируемой в будущем.
• Заключение о нецелесообразности дальнейшей работы с кандидатом. Выход через рассматриваемого кандидата на новые полезные контакты.

Все результаты собеседования  фиксируются менеджером по персоналу ООО  ”Ренессанс кредит” письменно и сохраняются для дальнейшей работы. Если этого не делать, то сведения утеряются и эффективность собеседования снизится.

3.4 Рекомендации  по системе мотивации персонала в ООО ”Ренессанс кредит”

Система  мотивации  персонала  управления  строится    на  известных  принципах  теории  с  учетом  управленческой  специфики.

В  основе  разработки  системы  следует  использовать  комплексную процессуальную  теорию мотивации Портера – Лоулера, включающую элементы теории ожидания и теории  справедливости.

В их модели присутствуют пять переменных величин:

• затраченные усилия

• восприятие

• полученные результаты

• вознаграждение

• уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Модель мотивации Портера – Лоулера представлена на представленном  ниже рисунке.

Ценность  вознаграждения

Способности и характер

Усилия

Результаты (выполненная работа)

Оценка вероятности связи усилия  вознаграждения

Оценка роли работника

Вознаграждения воспринимаемые как  справедливые

Внутреннее вознаграждение

Внешнее вознаграждение

Удовлетворение

 

 

 

 

 

 

 

                        Модель мотивации Портера - Лоулера

Вознаграждения могут  быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство  компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень  удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение  человека в будущем.

Более подробно проанализировав  элементы модели Портера – Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижения по службе.

Исходя  из  комплексной  модели  в  системе  мотивации  персонала  управления  следует  соблюдать следующие   условия и правила соответствия.

     •  Соответствие    затрат  труда   полученным    результатам.  Отсюда  следует,  что задания в рамках  функциональных  обязанностей  должны  соответствовать   характеру личности  и профессиональному уровню  менеджера и должны  быть  валентными.

     •  Соответствие  результатов  труда     вознаграждению.

     •  Соответствие   вознаграждения   основным  потребностям  менеджера.  Иначе говоря,    обеспечивается   ли  должный уровень удовлетворенности   менеджера.

     • Справедливое  вознаграждение.  В  системе  мотивации  персонала  управления  необходимо  предусмотреть восприятие  вознаграждения   менеджером  как  справедливое. Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком  равенства и неравенства носит  субъективный характер, оценка справедливости относительна. 

•  Формирование  команды. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.  Повышение уровня  объективности достигается за  счет  формирования  команды персонала управления  с соответствующими   психологическими  характеристиками  личности  и за  счет   получения сведений  от  менеджера о том, считает ли  он это вознаграждение  справедливым.

•  Комплексная  оценка  вознаграждения.   Рассмотрение справедливости вознаграждений показывает, что   менеджеры  ориентируются на комплексную оценку вознаграждения,  в  которой  оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль.

    Мотивация   труда  путем  удовлетворения  материальных  потребностей  сводится,  прежде  всего,  к оплате  труда.¹⁰

Вид, система оплаты, размеры  ставок, окладов, система премирования определяются каждой организацией самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах и других нормативных актах.

Оплата труда руководителей, как правило, производится на основе должностных окладов, в процентах  от выручки, в долях от прибыли.

Оплата  труда  менеджеров,  в  основном, производится  по повременно-премиальной системе.  

При приеме на работу все  условия оформляются в трудовом договоре (контракте). Для усиления материальной заинтересованности работников устанавливаются системы премирования. Премирование осуществляется на основе положений, утвержденных администрацией по согласованию с трудовым коллективом. Основные формы оплаты труда представлены на рисунке.

Основные формы оплаты труда

Сдельная система оплаты труда

Повременная система оплаты труда

Сдельная

Простая повременная

Сдельно-премиальная

Повременно-премиальная

Сдельно-прогрессивная

Контрактная

Аккордная

                                Система оплаты труда

При повременной оплате труда заработная плата начисляется за фактически отработанное время по табелю согласно окладам по штатному расписанию. При повременно-премиальной системе оплаты труда кроме основного заработка начисляются премия за выполнение определенных условий и показателей ¹¹

Начисление суммы заработка  можно разделить на 2 группы:

• основная заработная плата и премии;
• дополнительная заработная плата, начисленная за неотработанное, но оплачиваемое время.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется за фактически выполненную работу на основании нарядов по установленным расценкам. Таким образом, сумма заработка связана с результатами труда.

Для оплаты руководителей, кроме  традиционных фиксированных окладов  в  сочетании  с  премией, могут  быть использованы – «плавучие оклады». Размер оклада повышается или понижается  в зависимости от результатов работы с персоналом возглавляемого участка. Оклады также могут формироваться также в процентах от фактической прибыли.  При такой форме оплаты  труда необходима  оценка    результата  деятельности  персонала  управления. 

Договор подряда на временные разовые работы предусматривает денежное вознаграждение за выполненный объем работ.

Контрактная система трудовых отношений предполагает, что организация труда осуществляется на основе трудовых договоров, где четко определены трудовые функции, перечень обязанностей, заработная плата и др.

Основной  акцент в системе мотивации персонала  в  ООО  сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный  размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя:

•    пенсионные накопления;

•   участие в  прибылях;

•    оплату обучения (работника или его  детей); 

•    беспроцентные займы на покупку дома или машины;

•    оплату питания или проезда работников;

•    устанавливать  работникам скидки на услуги, предоставляемые  фирмой;

•   предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными  путёвками;

•   и т. д.

Нематериальные  формы  стимулирования.  Нематериальные  формы стимулирования,  при удовлетворении основных материальных потребностей,  оказывают существенное  влияние на  активность  трудовой  деятельности.¹²

Сегодня, когда из-за сложной  экономической ситуации трудно обеспечить всем высокую оплату труда  особое внимание следует уделить нематериальному  стимулированию:

• признавать ценность работника  для организации, предоставлять  ему творческую свободу,

• применять программы  обогащения труда и ротации кадров;

• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю;

• предоставлять  социальные гарантии (больничные листы, выплаты  пособий и т.п.);

• формировать  чувство  принадлежности к коллективу,     ответственности  и  удовлетворения  за  выполняемую  работу; 

 • формировать условия  карьерного роста  и  информировать   менеджеров  об  этих  условиях,  содействовать  карьерному  росту;