Проблемы, возникающие при принятии управленческого решения

4. Департамент по правовым  вопросам – руководитель Директор  правового департамента

4.1 Отдел по внутреннему  аудиту

• Руководитель отдела
• Заместитель руководителя
• Специалист по внутреннему аудиту – 3 человека
• Менеджер по работе с аудиторскими компаниями
• Секретарь

4.2 Юридический отдел

• Руководитель отдела
• Старший юрист – 2 позиции
• Юрист – 4 позиции

4.3 Служба безопасности

• Отдел внутренней службы безопасности (руководитель отдела, специалист по внутренней безопасности – 2 позиции, специалист по информационной безопасности)
• Отдел по работе с задолженностями (Руководитель отдела, специалист по работе с должниками – 10 позиций)

5. Департамент по информационной  поддержке – руководитель IT Директор

5.1 Отдел по тех поддержке

• Руководитель отдела
• Системный администратор – 4 позиции
• Программист
• Специалист по сетям

5.2 Инновационный отдел

• Руководитель отдела
• Специалист по ERP системам

В рамках данного банка  можно говорить об использовании  сразу нескольких типов структуры  управления, что ни удивительно, учитывая размер банка, а так же всё усложняющиеся  внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции  в данной сфере).

Для подразделений группы поддержки бизнеса наиболее актуально  говорить о линейно-функциональной структуре управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель – линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии.

Для группы развития бизнеса  характерна дивизиональная структура  управления – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников).

Более того, можно смело  утверждать, что в ООО  ”Ренессанс кредит” используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

«Ренессанс Кредит» делит  территорию РФ на так называемые Дивизионы  – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов  РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с  этим в крупных городах выделяются региональные офисы.

Внутри каждого Дивизиона  действует так же матричная структура  управления, получившая распространение  в последние десятилетия и  представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и  по продукту. Так Директор дивизиона  имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров, отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся  и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров.

Достоинства и недостатки управления персоналом, используемой в ООО  ”Ренессанс кредит”:

Дивизиональная и матричная  система управления нетипичны для  банковских структур – да и невозможны для классических банков. Такие виды управления традиционно широко используются в   проектных,  научно –производственных  и крупных  многофункциональных  корпорациях.  Именно из этого сектора  данная практика была перенесена на розничные  банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит Авангард и т.д). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому  продукту как розничный кредит –  он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный  список документов. Теперь кредиты  как бы сами «идут» к нам на встречу  и именно в тот момент, когда  они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным  перечнем документов.

Достоинства дивизиональной (региональной) системы управления:

• Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов.

Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее  её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому.

• Региональная управление облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе.

Недостатки дивизиональной (региональной) системы управления:

• Искажение и нарушение корпоративных стандартов.

Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к  примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах можно  увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением.

Достоинства матричной системы  управления:

• Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев.
• Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
• Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых ООО  ”Ренессанс кредит”.
• Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий.

Недостатки матричной  системы управления:

• Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат.
• В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить.
• При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании.
• Наблюдается частичное дублирование функций.
• Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент.

Руководители низшего, среднего и высшего уровней управления:

•  Руководители высшего  уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор.

•  Руководители высшего  уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона.

•  Дивизиональные менеджеры  по различным направлениям: по работе с розничными сетями,  по работе с  автосалонами и т.д.), директора представительств.

Анализ  организационной  структуры  ООО  показал,  что  существующая ситстема  организационного  управления, в  основном удовлетворяет  функциональным  особенностям  ООО   ”Ренессанс кредит”.

3.3 Методы подбора персонала,  реализуемые в ООО ”Ренессанс кредит”

Подбор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа проводиться  в банке ООО  ”Ренессанс кредит” буквально по всем специальностям — конторским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации, поскольку:

• весь коллектив предприятия является результатом подбора;
• принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятии наилучших кадров.

Подбор персонала осуществляется по определенным этапам. Проследим  последовательность выполнения их на  ООО  ”Ренессанс кредит”.

1. Заполнение бланка-заявления  и автобиографической анкеты. Листок  по учету кадров включает минимальное  количество вопросов. Это позволяет  менеджеру по персоналу создать  первоначальное впечатление о  кандидате.

2. Предварительная отборочная  беседа (интервью). Кандидат приходит  в отдел кадров ООО  ”Ренессанс  кредит” и менеджер по персоналу  проводит с ним беседу.

 Диагностическое интервью-это наиболее важная стадия подбора.

Существует несколько  основных типов диагностического интервью:

• структурированное;
• слабоструктурированное;
• неструктурированное.

На ООО  ”Ренессанс кредит” проводятся неструктурированные интервью (без заранее составленного списка вопросов). Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации с конкретным заявителем. Однако, здесь могут возникать проблемы: не возможность систематического получения всего объема информации. Этот метод характеризуется спонтанностью. Но так же следует отметить, что если этим методом будет пользоваться опытный работник, то появится возможность получить, казалось бы, недоступную информацию.

3. Проверка рекомендаций  – если кандидат приносит с  собой рекомендательные письма, то они будут использоваться  при подборе и найме. 

4. Если менеджер удовлетворен  результатами собеседования, то  кандидат пишет заявление о  приеме на работу.

5. Менеджер по работе с персоналом отправляет работника на вводный инструктаж к начальнику службы безопасности.

6. Затем подписывается  трудовой договор генеральным  директором и работником в  2 экземплярах. Один экземпляр  остается у работника, другой  – в организации.

8. В течение 3-х дней  согласно Трудовому кодексу подписывается  приказ о приеме на работу.

9. В течение 3-х месяцев  работник проходит испытательный  срок. В период испытательного  срока работник исполняет должностные  обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может  быть уволен по его окончании  без каких - либо последствий  для организации.