Проблемы управления персоналом организации

Эти факторы  воздействия - понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической  ситуации в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций  формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в  которой реализуются функции  управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема  линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема  планирования и маркетинга персонала  выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема  управления наймом и учетом персонала  осуществляет: организацию найма  персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема  управления трудовыми отношениями  проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема  обеспечения нормальных условий  труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда  и окружающей среды, военизированной  охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема  управления развитием персонала  осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых  работников, оценку кандидатов на вакантную  должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема  управления мотивацией и стимулированием  труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной  структуры управления, проектирование новой организационной структуры  управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема  правового обеспечения системы  управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие  функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.¹²

В зависимости  от размеров организаций состав подразделений  будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Таким образом, сегодня все больше преобладают  не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом.

В последние  годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В последнее  время все громче звучат голоса о  повышении роли персонала организации  в его успешной работе. Сейчас перед  многими российскими предприятиями  стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место  в данном ряду занимает проблема, которая  во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

Такое положение  дел объясняется, в основном, двумя  причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как  издержки, которые надо сокращать, а  не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Однако и  там где преобладает “ресурсный”  подход к управлению персоналом имеет  место ряд проблем, связанных  в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной  реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

Существенным  обстоятельством является то, что  люди, чаще всего, приходят на предприятия  осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности  в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры – работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.

Активную позицию  при решении вышеизложенных проблем должны занимать государство и общественные организации. Применение ими мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учебное пособие. 2006.

2. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 2007.

3.  Грязнова  А.Г. Антикризисный менеджмент. М.,2009

4. Ермаков В.В.  Менеджмент организации в условиях  кризиса.- М.,2003

5.  Исаенко  А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2008

6. Под ред.  А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА -М, 2005.

7.  Коул. Управление  персоналом в современных организациях. Учебник. 2006.

8. Мурашко Н.И.  Управление персоналом организации.  К.: Компас, 2005

9.   Пронников  В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2003

10.  Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Управление персоналом, Издательство Смольного университета, 2007

11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник.– М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2007

12.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.

13.       Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2003

14.       http://www.top-personal.ru. Опарина Н.Н., Основные  стратегии управления кадровым  резервом // Управление персоналом 2009, №7

¹ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учебное пособие. 2006., стр.35

² Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник.– М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2007., стр.29

³ Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2005., стр.45-47

⁴ Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА -М, 2005., стр.22

⁵ Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2003., стр.77-78

⁶ Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2003., стр.89

⁷ http://www.top-personal.ru. Опарина Н.Н., Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом 2009, №7., стр.18-22

⁸ Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Управление персоналом, Издательство Смольного университета, 2007., стр.41

⁹ Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2008., стр.38