Проблемы управления персоналом организации

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как  известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два  возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Существуют  преимущества и недостатки привлечения  персонала из внутренних и внешних  источников. Преимущества привлечения  из внешних источников: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, прием такого человека покрывает абсолютную потребность в кадрах и др. Недостатки: более высокие затраты на привлечение работников, ухудшение социально-психологического климата среди давно работающих, длительный период адаптации и др. Преимущества привлечения из внутренних источников: появление шансов для служебного роста, низкие затраты на привлечение кадров, сохранение уровня оплаты труда и др. Недостатки: ограничение возможности для выбора кадров, нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации и др.

Наем персонала  за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации  организации в целом. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках  работы; объявления в газетах; средние  школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность  с помощью оценки деловых качеств  кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская  зрелость (способность подчинять  личные интересы общественным, участие  в общественное деятельности);

2) отношение  к труду (чувство личной ответственности, трудолюбие);

3) уровень знаний  и опыт работы (наличие квалификации, знание объективных основ управления);

4) организаторские  способности (умение организовать  свой труд, способность к самооценке  своих возможностей);

5) умение работать  с людьми (умение работать с подчиненными и руководителями других организаций);

6) умение работать  с документами и информацией  (умение четко и ясно формулировать  цели, составлять приказы, распоряжения  и др.);

7) умение своевременно  принимать и реализовывать решения  (способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке);

8) способность  увидеть и поддержать новое  (умение распознавать новаторов,  инициативность, смелость в внедрении  нововведений);

9) морально-этические черты характера (честность, добросовестность, вежливость).⁶

Конечное решение  при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

1.         Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел  кадров или на место работы. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования кандидата.

2.         Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

3.         Беседа по найму. происходит  обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

4.         Тестирование.

5.         Проверка рекомендаций и послужного  списка.

6.         Медицинский осмотр.

7.         Принятие предложения о приеме.

Подбор и  расстановка кадров — одна из важнейших  функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.⁷

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и  деловых качеств претендентов требованиям  замещаемых должностей.

Принцип перспективности  основывается на учете следующих  условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей,

• определение  продолжительности периода работы в одной должности и на одном  и том же участке работы,

• возможность  изменения профессии или специальности, организация систематического повышения  квалификации,

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости  заключается в том, что лучшему  использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные  трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места  работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Поэтому каждой организации для осуществления  нормальной работы, обеспечения текущих процессов, связанных с отбором и приемом персонала, необходимо, прежде всего, иметь отдел по работе с персоналом с высококвалифицированными работниками, которые не будут предвзято относиться к кандидатам на должность, поверхностно выполнять свою работу, а работать по правилам, досконально изучая каждого претендента, стараться узнать все его способности и потенциал за время короткого собеседования.

 

2.2 Организация  труда персонала

 

Организация труда — организационная  система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.⁸

Экономическая задача организации  труда состоит в создании условий  для целесообразного использования  техники, материалов и сырья, что  обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и  безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности  людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Создание необходимых  условий для высокопроизводительного  и творческого труда может  обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем организации труда. Случайная практика в каком-то одном направлении не дает желаемых результатов.

На основе обобщения достижений современной науки в области  организации труда можно сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения организации труда. Это принципы комплексности, системности, регламентации, специализации и стабильности.

 

2.3 Управление  развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие

Развитие является стратегической функцией кадрового  менеджмента. В настоящее время  в теории и практике вопрос о сущности понятия "развитие" исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере  управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Ведущие организации затрачивают  на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Аттестация персонала  — один из важнейших элементов  кадровой работы, представляющий собой  периодическое освидетельствование  профессиональной пригодности и  соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации персонала:

·          Выявление недостатков в уровне подготовки работника,

·          Составление плана развития работника,

·          Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности,

·          Определение перспектив развития карьеры  работника,

·         Улучшение управления персоналом и  повышение эффективности кадровой работы,

·       Повышение ответственности и исполнительной дисциплины,

·    Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий  повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.⁹

Частые (ежегодные  или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников  исключительно на выполнение установленных  нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит  не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.