Принятие управленческих решений

 «Авиакомпания «Ютэйр»

В Авиакомпании «Ютэйр» преобладает групповой подход к выработке и принятию управленческих решений. Так, например, все важные вопросы решаются Правлением во главе с генеральным директором.

Проведем анализ решений  принятых в авиакомпании.

1. Принятие решения при помощи коллективных методов.

Управленческое решение:

Чтобы увеличить доходы от выполнения пассажирских перевозок  было принято решение расширить  географию полетов и увеличить частоту рейсов. Для этого необходимо было пополнить парк воздушных судов авиакомпании.

 Эти управленческие  решения носят стратегический  характер, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления.

 

Таблица 1.

Доходы от выполнения пассажирских перевозок

Авиакомпании "ЮТэйр" в 2011 году

 

Вид деятельности	Доходы, тыс. руб.		Абсолют. прирост/    снижение, тыс. руб.	Относит. прирост/    сниж.%	Удельный вес доходов в %
	2010 год	2011 год			2010 год	2011 год
Регулярные пассажирские перевозки	8 967 775	12 259 751	3 291 976	36,7	55,4	55,9
Нерегулярные пассажирские перевозки	1 405 943	2 111 417	705 474	50,2	8,7	9,6
Пассажирские перевозки, всего	10 373 718	14 371 168	3 997 450	38,5	64,1	65,5

 

Результат:

Общая сумма доходов  по пассажирским перевозкам составила в 2010 году – 10 373 718 тыс. руб., в 2011 году – 14 371 168 тыс. руб., прирост составил 38,5%.

Доходы от выполнения регулярных пассажирских перевозок  увеличились на 36,7% по сравнению с 2010 годом за счет расширения производственной программы (введение новых направлений, увеличение частоты рейсов).

Доходы от выполнения нерегулярных пассажирских перевозок увеличились на 50,2% по сравнению с 2010 годом за счет существенного увеличения заявок на выполнение заказных рейсов преимущественно на Ту-154 на территории РФ.

 

2. Принятие решения при помощи количественных методов.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

Управленческое решение:

Правлением ОАО «Авиакомпания  «Ютэйр» во главе с генеральным  директором было принято решение внедрить корпоративную систему управления на базе современных информационных технологий. Предпосылками внедрения явились ежегодный рост доходов «Ютэйр» более чем на 40 процентов в последние годы, объемов выполняемых пассажирских перевозок, расширение географии полетов авиакомпании, а также необходимость соответствия требованиям общепризнанных международных стандартов.

Для реализации данной цели был проведен конкурс по выбору организации, ответственной за осуществление комплекса мероприятий по внедрению в компанию информационных технологий. Победителем конкурса стала компания IBS – лидер российского рынка информационных технологий и консалтинга. Она является поставщиком комплексных программных решений, охватывающих все сферы финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и корпоративных сервисных служб, а также предоставляющих мощные аналитические инструменты.

Совместной проектной  командой, состоящей из сотрудников  авиакомпании и специалистов IBS выполнен проект по совершенствованию информационной поддержки в области управления движением материальных активов.

В дальнейшем планируется  масштабирование пилотной конфигурации на все направления деятельности авиакомпании «ЮТэйр», автоматизация бухгалтерского и управленческого учета, внедрение систем бюджетирования, корпоративной отчетности и управления человеческими ресурсами.

Результат: Применение информационных технологий для управления компанией позволит сохранить высокий уровень управляемости в условиях быстрого роста компании и даст дополнительные конкурентные преимущества.

Глава 3. Предложения по совершенствованию действующей схемы

принятия решений

 

Необходимо сократить  кредиторскую задолженность предприятия. В частности, необходимо сократить задолженность перед поставщиками и подрядчиками и задолженность по налогам и сборам.

Устойчивость финансового  состояния может быть повышена путем:

- ускорения оборачиваемости  капитала в текущих активах,  в результате чего произойдет  относительное его сокращение  на рубль оборота;

- обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);

- пополнения собственного  оборотного капитала за счет  внутренних и внешних источников.

Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью:

- Следует вести постоянный контроль за состоянием расчетов с покупателями.

- Необходимо учитывать, что значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия. В мировой учетно-аналитической практике распространено сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности, что является одним из этапов анализа дебиторской задолженности, позволяет выявить причины ее образования.

- Следует использовать опыт успешных предприятий по предоставлению скидок в случае досрочной оплаты товаров (работ, услуг), начисления кредитных процентов в случае задержки оплаты.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень  защищенности интересов инвесторов и кредиторов. Базой их расчета выступает стоимость имущества. Поэтому в целях анализа финансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия.

Таблица 2.

 

Анализ пассива ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» за 2010-2011 гг.

 

№ п/п	Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Абсолютн. отклонение	Темп роста, %
А	Б	1	2	3 = 2 - 1	4=2:1х100
1	Всего источников (ф.2 стр.700)	8 958 873 тыс. руб.	13 257 312 тыс. руб.	4 298 439 тыс. руб	147,98
2	В том числе собственные (ф.2стр.490+стр.640+стр.650)	1 737 213 тыс. руб.	2 075 738 тыс. руб.	338 525 тыс. руб.	119,49
3	В % к имуществу (стр.2:стр.1*100)	19,39 %	15,66 %	-3,73 %	х
4	Из них наличие СОС (СОС=ф.2 стр.490- стр.190)	-918 862 тыс. руб.	-1 985 515 тыс. руб.	-1 066 653 тыс. руб.	216,08
5	В % к собственным (стр.4:стр.2*100)	-52,89 %	-95,65 %	-42,73 %	х
6	Заемные средства (ф.2стр.590+стр.690-стр.640-стр.650)	7 219 660 тыс. руб.	11 181 574 тыс. руб.	3 961 914 тыс. руб.	154,88
7	В % к источникам (стр.6:стр.1*100)	80,59 %	84,34 %	3,75 %	х
8	Из них: а) долгосрочные (ф.2 стр.590)	5 582 018 тыс. руб.	8 220 084 тыс. руб.	2 638 066	147,26
9	В % к заемным (стр.8:стр.6*100)	77,32 %	73,51%	-3,81	х
10	б) краткосрочные (ф.2 стр.610)	77 098 тыс. руб.	500 061 тыс. руб.	422 963	648,6
11	В % к заемным (стр.10:стр.6*100)	1,07 %	4,47 %	3,4	х
12	в) кредиторская задолженность (ф.2 стр.620)	1 556 104 тыс. руб.	2 454 385 тыс. руб.	898 281	157,73
13	В % к заемным (стр.12:стр.6*100)	21,55 %	21,95 %	0,4	х

Оценку финансовой устойчивости предприятия, т.е. его независимости  от внешних источников, наиболее правильно  формировать на базе коэффициентов.

1) Коэффициент автономии.

 

Показатель 'Коэффициент автономии', за анализируемый период  увеличился на 0,138 и на конец дек. 2011 года составил 0,157. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

2) Коэффициент маневренности.

 

Показатель 'Коэффициент  маневренности', за анализируемый период  увеличился на 0,428 и на конец дек. 2011 года составил -0,957. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных  средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких.  На конец анализируемого периода ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

3) Коэффициент отношения  заемных и собственных средств.

Показатель 'Коэффициент  отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)', за анализируемый период  вырос на 1,231 и на конец дек. 2011 составил 5,387. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

4) Коэффициент долгосрочного  привлечения заемных средств.

Коэффициент долгосрочного  привлечения заемных средств позволяет приближенно оценить долю заемных средств при финансировании инвестиционных проектов. Таким образом, на каждый рубль долгосрочных вложений предприятие на 76 коп. (в 2010 г.) и на 80 коп. (в. 2011 г.) финансировалось из заемных средств

Заключение

 

Принятие решения –  это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Подготовка управленческого  решения – это важная стадия, предшесвующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой   проблемой: диагностика проблемы, сбор необходимой информации о проблемной области, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение и оценка альтернатив.

Самая последняя стадия выполнения управленческих решений – это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Существует большое многообразие методов, с помощью которых менеджер может принимать эффективные  управленческие решения.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Я рассматривала действующую  схему принятия решений на примере  ОАО «Авиакомпания «Ютэйр». В  целом можно сделать вывод  о том что в авиакомпании принимаются эффективные управленческие решения. А именно:

- ОАО «Авиакомпания  «Ютэйр» - одна из крупнейших  в России.

- Авиакомпания «Ютэйр» ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

- Ежегодный рост доходов  «Ютэйр» возрастает на 40 процентов  в последние годы.

Список использованной литературы

 

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. –  СПб.: Издательство  «Союз», 2002. – 463 с.

2. Балдин К.В., Воробьев  С.Н. Управленческие решения: теория  и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004. – 360 с.

3. Веснин В.Р. Основы  менеджмента: учебник.- М.: Проспект, 2007. –   428 с.

4. Казанцев А.К. Основы  менеджмента: учебник. – Москва: ИНФРА-М, 2002. – 354 с.

5. Карданская Н.Л. Принятие  управленческого решения: учебник.  — Москва: ЮНИТИ, 2001. – 412 с.

6. Карпов А.В. Психология  принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.– 230 с.