Принятие управленческих решений

Методы – это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема, разработано управленческое решение. [10, стр. 32]

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы:

1.  Неформальные (эвристические)  методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Такие модели используются в ситуациях, когда невозможно применение формальных аналитических методов. Эвристическими моделями не решаются задачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определёнными ограничениями. На основе построения модели логических связей в ходе рассуждений лицом принимающим решение может решаться широкий класс задач. Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных без надежды на использование при этом математического аппарата. Преимущество эвристических методов состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2.  Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространены следующие методы:

2.1 «Мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения данной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это  создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

2.2 Экспертные оценки. Формализованный вариант метода коллективного мнения. Метод заключается в формировании каких-либо идей, рассматривании, оценивании, сравнении их. Применяется на практике достаточно часто.

2.3 Метод  Дельфи – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

2.4 Голосование. Известный метод выбора альтернатив. Для получения правильных результатов необходимо соблюдение 2 моментов:

1) участники голосования  должны быть заинтересованы в  решении;

2) участники должны  быть  в состоянии обозреть результаты своего решения.

 При голосовании  важно определить принцип   отбора и количество отобранных вариантов. Например, лучший – набравший больше 51% голосов – простое большинство. Или отбор нескольких лучших по принципу преодоления некоторого порога голосов.

2.5 Японская, так называемая кольцевая система принятия решений, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. Если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства  голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора  – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно –  используется в том случае, когда  коалиций нет, т.е. предлагается число  решений, равное числу экспертов. В  этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето –  используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта –  используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3.  Количественные  методы принятия решений. В  их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в  основу моделей, различают:

а) линейное моделирование  – используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и  статистические модели – реализуются  в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр – моделирование  таких ситуаций, принятие решения  в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Таким образом, существует большое многообразие методов, с  помощью которых менеджер может  принимать эффективные  управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ процесса выработки и принятия

управленческих решений

 

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»

ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» - одна из крупнейших в России. Компания осуществляет пассажирские регулярные и чартерные перевозки как в России, так и за рубеж, а также является крупнейшим в России оператором вертолетных перевозок.

Виды деятельности авиакомпании:

- транспортная деятельность – это регулярные и нерегулярные (чартерные) пассажирские и грузовые перевозки, в том числе и по международным воздушным линиям;

- авиационные работы – это вертолетные перевозки для отраслей экономики на территории России;

- международная деятельность – это вертолетные перевозки за границей РФ по международным контрактам;

- аэропортовая деятельность – оказание аэропортовых услуг в собственных аэропортах;

- технические – обслуживание и ремонт воздушных судов и авиадвигателей, текущее и периодическое обслуживание собственного и транзитного парка ВС;

- прочие виды деятельности – туристический бизнес, агентские.

Авиакомпания "Ютэйр" осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

Объединяет  миссии этих направлений стремление Авиакомпании предоставлять клиентам услуги максимально высокого качества и обеспечивать рост доходов акционеров.

Каждое  бизнес-направление Авиакомпании имеет  четкие стратегические цели и задачи, которые она последовательно  реализует на основе своих конкурентных преимуществ.

Стратегические цели и задачи:

- укрепление занимаемого положения в числе лидеров мирового рынка вертолетных работ - глобальных вертолетных операторов;

- интеграция в мировое вертолетное сообщество путем унификации стандартов и кооперации с мировыми вертолетными операторами;

- выход на новые мировые рынки, прежде всего, в Юго-Восточной Азии и Европе;

- сохранение доминирующего положения на региональном российском рынке в Западной Сибири;

- освоение и предложение клиентам новых услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов вертолетных работ, прежде всего, для компаний нефтегазового сектора;

- закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10%;

- достижение 10%-го уровня рентабельности;

- выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов;

- обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов.

Среднесрочные цели:

- разработка новых технологий применения вертолетов при выполнении работ для нефтяных и газовых компаний;

- повышение мобильности вертолетных групп для облегчения перемещения операционных баз вертолетных работ;

- освоение и введение в эксплуатацию легкого вертолета;

- расширение района и объемов обслуживания за счет применения вертолетов по всей территории России.

- дальнейшая интеграция в мировое вертолетное сообщество;

- унификация операционных стандартов, технологий;

- расширение географии выполняемых работ (в Африке, Юго-Восточной Азии, Европе, США, на Ближнем Востоке, Австралии и Океании);

- продвижение вертолета Ми-26 на мировых рынках; расширение диапазона выполняемых видов вертолетных работ.

- освоение региональных рынков, входящих в сеть регулярных маршрутов Авиакомпании;

- модернизация сети маршрутов на основе создания авиационных узлов-коммуникаторов (hub);

- создание системы управления качеством производства, процессами перевозки пассажиров на основе стандартов ISO 9000;

- освоение региональных и среднемагистральных самолетов, отвечающих современным мировым требованиям.

Организационная структура авиакомпании объединяет ряд предприятий, организаций, филиалов и представительств, участвующих в процессе осуществления и обеспечения пассажирских перевозок и вертолетных работ. Управление предприятиями и организациями, входящими в организационную структуру авиакомпании, осуществляется на принципах операционного и финансового контроля их деятельности.

Структура авиакомпании Ютэйр сформирована таким  образом, что  каждым видом деятельности занимается отдельное юридическое  лицо,  полностью или частично принадлежащее головной компании. Подобная  форма организации операционного процесса достаточно часто и весьма  успешно применяется в компаниях с широкой диверсификацией бизнеса. Такая корпоративная структура позволяет эффективно контролировать  рентабельность  каждого  сегмента деятельности  и  оперативно  реагировать  на возникающие проблемы в производственном процессе.

В целях совершенствования  процесса управления бизнесом и повышения  эффективности деятельности каждого  бизнес-направления Авиакомпания последовательно реализует мероприятия по оптимизации своей организационной структуры, основными из которых являются следующие:

- выделение  основных бизнес-направлений в самостоятельные компании с сохранением контроля со стороны Авиакомпании;

- внедрение принципов корпоративного управления дочерними и зависимыми компаниями на основе формирования их органов управления и контроля из представителей Авиакомпании.

 

2.2 Реализация управленческих решений на примере ОАО