Принятие управленческих решений

 

                                    Содержание

 

Введение……………………………………………………………………….3

 

Глава 1. Теоретические основы выработки и принятия управленческих решений………………………………………………………………………………5

1. Понятие процесса принятия управленческих решений………………..5
2. Основные подходы к принятию решения………………………………7
3. Процесс подготовки управленческого решения……………………....10
4. Процесс принятия и реализации управленческого решения…………13
5. Основные методы принятия решений………………………………….17

Глава 2. Анализ процесса выработки и принятия управленческих решений………………………………………………………………………………...…21

2.1 Краткая характеристика ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»………….....21

2.2 Реализация управленческих решений на примере ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»………………………………………………………………………..24

Глава 3. Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений……………………………………………………………………...27

Заключение…………………………………………………………………..28

Список использованной литературы………………………………………29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть  технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых  эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

В процессе разработки и  принятия управленческих решений менеджер может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов универсальны, и с их помощью можно решить большой спектр управленческих задач. Для того чтобы добиться принятия эффективного и качественного решения той или иной проблемы,  менеджер должен использовать подходящие методы для ее решения. Поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

Цель данного курсового проекта – на основе анализа, предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

- изучение теоретического материала;

- рассмотрение понятия управленческого решения и процесса его выработки и принятия;

- изучение классификации методов выработки и принятия управленческих решений;

- анализ процесса принятия управленческих решений в ОАО «Авиакомпании «Ютэйр».

Предметом исследования являются  методы выработки и принятия управленческих решений на современном  предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Авиакомпания «Ютэйр».

Принятие  правильных управленческих решений  положительно сказывается на деятельности предприятий и на их финансовом состоянии. От того, какое решение примет руководитель и какое действие он предпримет, будет зависеть дальнейшее положение предприятия.

Методологическую основу курсового проекта составили труды таких ученых, как Р.Л. Дафта, М.Х. Мескона, Вяткина В., Бочкарева А., Кондратьева В., Красновой В., Поршневой А., Фатхутдинова Р. и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  основы выработки и принятия

 управленческих решений

 

1. Понятие процесса принятия управленческих решений

Принятие решения –  это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. [15, стр. 267]

В литературе дается различное  определение понятию «принятие  решения». Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. По мнению М.Х. Мескона «принятие решений – часть каждодневной работы управляющего». Как говорит профессор Фрэнк Харрисон: “Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее – эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги”. [14, стр. 63]

Данный процесс –  это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком  решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие – совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания.

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду  инициативных, идущих от высшего руководства  к исполнителям низших звеньев управления. Примером может служить решение  о направлении инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или свертывании его и т.д.

Решение тактических  проблем – это дело средних  звеньев руководства; на основе предписаний  «сверху» они планируют решения  проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных, указаний или письменных приказов. [15, стр. 268]

Текущие проблемы каждодневного  характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

- степень обязательности исполнения;

- функциональное назначение;

- способ принятия;

- сфера реализации;

- другие.

По  степени обязательности решения могут быть директивными, рекомендательными и ориентирующими. Директивные решения принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По  функциональному  назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения.

По  способу принятия выделяются решения выборочные и  систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы. Ко вторым – решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или  коллективно, на  общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и другие.

 

1.2 Основные подходы  к принятию решений

Менеджер  в своей  работе должен различать  решения  по видам, а организация  в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. Различают следующие подходы, в зависимости от критериев:

1.Централизованный подход  в противоположность децентрализованному.

Централизованный  подход призывает к тому, чтобы  как  можно большее число решений  принималось главным управлением. Но даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в организации могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм к сотрудничеству. В некоторых крупных корпорациях множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный  подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений  на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня имеет значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений менеджерам из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры

2. Групповой подход  в противоположность  индивидуальному.

При групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход – есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: во-первых, группа принимает решение легче, чем 1 человек; во-вторых, групповое решение легче осуществляется. Групповое решение – это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет. [16, стр. 18]

3. Система участия  в противоположность  системе неучастия.

При системе участия  менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Менеджер, который  размышляет об изменении графика, может  спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы  участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать  в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает  шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые  имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного  решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с  групповым подходом тем, что оба  предполагают вовлечение более чем  одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В  групповом подходе группа принимает  решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия  менеджер оставляет за собой право  сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система  участия может быть рассмотрена  как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего, не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия  является «ящик  предложений», в  который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает  и рассматривает менеджер. Те, кто  внес подписанные предложения, могут  быть приглашены для прямого участия  в решении проблемы. Эти люди будут  являться частью системы участия. Они  знают, что они вовлечены в  процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением.

Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую  участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая  к этому посторонних.

4. Демократический подход  в противоположность  совещательному.

При демократическом  подходе решения  принимаются  в пользу большинства. Этот подход редко используется в  организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших». Кроме того, демократический  подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством  большинства организаций.

 

 

1.3  Процесс подготовки управленческого решения