Принципы менеджмента и их реализация в практике управления гостиницей

6) Порядок

Каждый работник в гостинице  имеет свое рабочее место и  находится на этом месте. Кроме того каждая работа и каждое выполнение задачи начинается и заканчивается  наведением порядка: на столе, в компьютере, в голове.

7) Принятие решений, основанное  на фактах

Применение принципа "подход к  принятию решений на основе фактов" в гостинице «Орбита» проявляется  в следующих направлениях:

- обеспечение посредством анализа  достаточной точности и достоверности  данных и информации;

- доступность данных для тех,  кому она требуется;

- принятие решений и согласованных  действий на основе анализа  фактов, подтвержденных опытом и  интуицией.

8) Поэтапность

Все задачи и работы решаются последовательно, шаг за шагом. Приветствуется жесткое  и корректное выстраивание причинно-следственных связей в обсуждении вопросов, аргументации и решении задач.

9) Наличие норм и расписаний

Этот принцип был сформулирован  еще Эмерсоном, но применяется и на современном этапе в деятельности всех гостиниц. Гостиница «Орбита» не исключение. Здесь каждый работник действует в соответствии с нормами и выходит на рабочее место согласно своему расписанию.

10) Принцип иерархической  упорядоченности

Гостиница состоит из "семейства" расположенных друг над другом уровней  управления, отражая общую закономерность природы. Следовательно, организация  работников является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом "иерархия". Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный  Директор Д.Л. Алешко. Организационная  структура гостиницы «Орбита» - Приложение Б.

11) Принцип единоначалия

Каждый работник получает приказания только от одного начальника.

12) Принцип “открытых  дверей”

Для того чтобы попасть на приём  к директору, сотрудникам необязательно  записываться. Директор практически  постоянно находится на рабочем  месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда готов принять сотрудников  по различным вопросам, открыт для  просьб (например, от маркетолога поступила  просьба установить телефонный аппарат  на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников  своих подразделений, и, из-за большой  занятости и наплыва посетителей, директору часто приходится игнорировать входящие звонки по мобильному телефону, так как он не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными  делами, чем требует его должность.

Однако следует отметить, что  некоторые принципы управления применяются  не в полной мере или не применяются  вообще. К таким принципам следует  отнести:

13) Принцип оптимального  сочетания централизации и децентрализации  в управлении.

Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) - представители высшего управленческого  звена - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако их работа не сосредоточена  лишь на управлении. Они принимают  непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя  полномочий, действуя по принципу “я сам”. Директору приходится заниматься деятельностью  уровня, который менее соответствует  его положению, то есть посещать время  от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании  полномочий речь не идёт - директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных  кандидатов на его должность. Еще  даже А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия». На мой взгляд, децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Руководители гостиницы «Орбита» просто опасаются потерять контроль над управляемой системой. Они не пытаются освободить свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и не могут сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня, что не способствует повышению квалификации сотрудников, мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

14) Принцип автоматического  замещения отсутствующего

Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически  на основе действующих служебных  должностных инструкций и регулироваться формально. Однако в гостинице существует ряд проблем, связанных с внедрением этого принципа. Два специалиста, милые дамы, не испытывали друг к  другу симпатий. Одна из них ушла в трудовой отпуск, и начальник  отдела попросил другую взять под  свой контроль оголившийся участок  работы. Начальник уговаривал, просил, наконец, приказал -- ведь дело страдает! Но сотрудница отказалась, ссылаясь на то, что в ее должностной инструкции ничего не указано о замене сотрудника в случае его болезни и о том, что она обязана выполнять отдельные, разовые поручения. И формально она права. Начальнику ничего не оставалось сделать, как взять на себя ответственность по выполнению дополнительной работы и под сочувствующими взглядами сотрудников внести необходимые изменения в должностную инструкцию.

15) Принцип соответствия

Определить соответствие работника  занимаемой должности -- задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д. Поэтому некоторые работники просто не соответствуют занимаемой ими должности.

16) Принцип повышения  квалификации

В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно  на использовании своих навыков  и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких  обучающих программ, тренингов для  персонала, работников не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями. Так, например, некоторое время назад в гостинице проводился семинар на тему: “Компьютерные технологии”, куда не попал ни один из сотрудников. Однако следует отметить и некоторые успехи гостиницы. Так еще несколько лет назад служба приёма и размещения была представлена 12 женщинами в возрасте от 40 лет. Лишь одна сотрудница свободно владела английским языком. Сейчас же ситуация изменилась. Рецепция представлена молодыми сотрудниками, свободно владеющими иностранным языком, среди которых есть выпускники нашего факультета.

3.2 Предложения по совершенствованию  использования принципов управления  гостиничным комплексом «Орбита»

Анализируя собранную мной информацию о гостиничном комплексе “Орбита”, можно указать ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а следовательно, и увеличение прибыли.

В настоящее время выпускается  значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства (примером тому является наш факультет), знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система непотизма Непотизм - служебное покровительство родственникам и своим людям; кумовство., где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время необходимо отметить, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как, для того чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества предприятий сферы гостеприимства, необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д. Всё это могут предоставить молодые специалисты с современными взглядами и обладающие необходимыми знаниями.

Способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе  повышения квалификации, с возрастом  снижается. График зависимости восприятия знаний от возрастной характеристики человека отражен на рисунке 4. Однако при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждому  специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональную подготовку.

Рисунок 4 - Скорость восприятия знаний и относительная усвояемость навыков в зависимости от возраста

Примечание - Источник: собственная  разработка.

На мой взгляд, в качестве наиболее эффективного метода обучения персонала  в гостинице может использоваться ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности гостиницы, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Также, необходимо отметить, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров  для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с  привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже самим  руководителям организовать проведение подобного тренинга, изучив предварительно необходимую литературу.

Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и  способности. Поэтому я бы посоветовал  руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать  именно на плечи подчинённых, лишь контролируя  рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости. Следует  вновь напомнить, что главная  задача руководителя -- не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.

Однако, на мой взгляд, принцип делегирования  полномочий будет эффективен в том  случае, если:

-- подчиненные действительно знают  и понимают, какие новые обязанности  переданы им. Утвердительный ответ  сотрудника на вопрос: "Все  ли вам понятно?" -- не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

-- сотрудник подготовлен к выполнению  новых функций заблаговременно,  есть уверенность в его способности  выполнить задание, и обеспечено  действие механизма стимулирования  и мотивации;

-- подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого  начальника через «голову» своего  непосредственного руководителя;

-- исполнитель знает свои права  и обязанности полностью;

-- исполнитель свободен в своих  действиях: чем менее заметно  участие руководителя в выборе  путей реализации поставленных  задач, тем лучше;

-- исполнитель уверен в своем  праве идти на продуманный риск и совершать ошибки. Такой пример является важным как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

-- будут установлены конкретные  цели и сроки выполнения задания;

-- подчиненный будет правильно  понимать необходимость контроля  хода выполнения и давать объективную  информацию об отклонении от  плановых показателей;

-- исполнитель понимает, что он  не только имеет право принимать  оперативные решения, но и обязан совершать их принятие в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Следует принимать во внимание и  принцип соответствия, который необходимо применять при подборе и расстановке  кадров. Любая компания теряет хороших  работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы огромных успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.

Что касается замещение отсутствующего-- оно требует от исполнителя необходимой подготовленности и опыта. Руководителям следует быть внимательными: должностные инструкции необходимо грамотно составлять, постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения. Следует помнить, что непродуманный, разработанный наспех документ может вскоре потребовать новых дополнений, разъяснений.

Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая  в полной мере руководителям различных  подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, можно порекомендовать вариант  несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи  между управленческим персоналом, что  значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.

Таким образом, подводя итог, следует  отметить, что на сегодняшний день в практике управления гостиницами  необходимо применять варианты по совершенствованию  качества управленческого труда  в целях эффективного функционирования предприятия в целом, что положительно повлияет на качество предоставляемых  услуг и прибыль организации. К одним из наиболее эффективных  способов можно отнести внедрение  новейших информационных технологий и  обновление трудовых ресурсов, а именно принятие на работу высококвалифицированных  специалистов. На примере гостиничного комплекса «Орбита» ясно выделены основные проблемы, требующие необходимого решения  со стороны административно-управленческого  персонала.