Применение методов и моделей принятия управленческих решений в туристической индустрии

Пример физической модели - синька чертежа завода, его  уменьшенная фактическая модель в определенном масштабе. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а так же разрешить сопряженные проблемы, например размещение дверей. [21]

Аналоговая  модель

Аналоговая  модель - представляет исследуемый  объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы  и так далее. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Аналоговая модель - более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников. Этот способ моделирования применяется в тех случаях, когда нет возможности в обращении к моделям физической, когда единственно возможным представляется исследование аналога реального объекта, события, ситуации или системы. [4]

Под аналогом понимается нечто, представляющее собой соответствие конкретному предмету, событию, или  нечто, отражающее реально проистекающий  процесс или механизм взаимодействия.

Аналогия, используемая в таком случае как метод исследования, есть метод умозаключения, когда на основании сходства 2 предметов, явлений в каком-то отношении делается вывод об их сходстве в других отношениях с целью получения ответа на заданный вопрос.

Исследуемый объект - это объем производства, который  рассматривается через построение аналоговой модели взаимосвязи издержек и прибыли в форме, скажем, графика.

Имитационное  моделирование

Имитационное  моделирование - процесс создания и  ее экспериментальное применение для  предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Имитация состоит в эксперименте - попытке встроить модель в реальную или ожидаемую ситуацию с тем, чтобы понять свойства, характер ситуации, а также определить и выбрать оптимальную линию принятия конкретного управленческого решения. Имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. [15]

Итак, имитация - это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Модели  линейного программирования

Модели линейного  программирования - применяются для  определения оптимального способа  распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. С помощью модели линейного программирования управляющий может определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы каждого оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа. [6]

Теория  игр

Теория игр - это метод, используемый для оценки влияния какого - либо действия в условиях неопределенности, вызванной сознательными, злонамеренными действиями конфликтующих сторон (конкурентов), то есть это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр используется для воссоздания в воображении менеджера реально существующей или возможной для существования в будущем ситуации для осуществления определенных выводов по поводу возможного поведения основных субъектов в ситуации, а следовательно - для принятия им управленческого решения.

Теория игр  впервые была применена для принятия решений военными специалистами, которые  и сегодня обращаются к этой форме  для отработки навыков по принятию решений через штабные или  командно - штабные учения (игры).

Теория игр  используется не так часто, как другие описываемые здесь модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. [7]

Модели  теории очередей

Модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели теории очередей могут быть полезны в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества.

Теория очередей представляет собой комбинированную  форму конкретного профессионального  размышления менеджера при разработке им управленческого решения на основе моделирования, имитации, прогнозирования и теории игр. Теория очередей используется менеджером для принятия осознанного решения - или увеличивать число каналов обслуживания, или оставлять их число низменным. Решение им при этом принимается на основе сопоставления затрат на учреждение таких дополнительных каналов обслуживания и тех потерь, которые может понести его организация, отказываясь от учреждения таких дополнительных каналов обслуживания.

Эта теория применяется  менеджерами тех организаций, которые обслуживают клиентов и в которых могут скапливаться очереди на обслуживание. Люди, однако, не любят очереди (особенно стоять в них) а потому при возникновении очередей часть клиентов может перейти на обслуживание к конкуренту. Подобные ситуации могут возникнуть в банке, в кассах по продаже авиабилетов, в туристических агентствах и так далее. [3]

Глава 3. Применение методов и моделей принятия управленческих решений в туристической индустрии

 

3.1. Отличительные особенности разработки управленческих решений в туристических организациях

 

Разработка  управленческих решений в туристических  организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса.

Заключение  договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Отметим, что  туристические агентства — это, как правило, небольшие организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать на запросы потребителей и ситуацию на рынке. [7]

Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.

Решения, которые  принимаются в туристических  организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)

Управленческие  решения, принимаемые в туроператорской организации:

• заключение договоров с региональными представителями;
• материальное обеспечение организации,
• проведение рекламных компаний и акций;
• заключение договоров с индивидуальными клиентами;
• разработка новых направлений туристической деятельности;
• выход на новые рынки;
• заключение договоров с иностранными партнерами;
• создание резервного фонда;
• создание системы электронных продаж и ее усовершенствование;

создание условий  для обеспечения безопасности туристов и др. [2]

Управленческие  решения, принимаемые в турагентской организации:

• заключение договоров с туроператорами, обладателями известных брендов,
• оформление пакета документов для туриста;
• материальное обеспечение фирмы, оформление помещений и снабжение оргтехникой;
• направление сотрудников на обучение;
• создание сайта организации и продвижение на рынок;
• использование системы электронного бронирования;
• организация эффективной системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);

решение непредвиденных ситуаций и проблем. [19]

Менеджер в  туристическом бизнесе большую  часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому  особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Отличительные особенности принятия управленческих решений в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом.

1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности;

2)   Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи с потребителями;

3) Поведенческие  особенности руководителей и  организационная культура характеризуются  ориентацией на потребителей;

4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем;

5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и развитие персонала;

6) Достижение  эффективности возможно при условии  создания особой культуры организации.

Итак, разработка управленческих решений в туризме  — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации. [3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Методы принятия управленческих решений в туристической индустрии

 

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений. [10]

Экспертные  методы разработки управленческих решений  — это методы, основанные на анализе  и усреднении различными способами  мнений, суждений специалистов-экспертов  по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги». [9]

Дельфи —  один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы.

Рассмотрим, как  можно применить метод Дельфи для принятия управленческого решения  в турфирме.

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение  посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема  обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной  связи (дерево проблем) (рис. 3.1.) [17]

 

 

Рис. 3.1. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической организации

 

2 этап. Используя  метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются  способами решения рассматриваемой  проблемы.

 

3 этап. На основе  таблицы Дельфи (таблица 3.1.), определяются наиболее весомые альтернативы. [1]

 

Таблица 3.1.

Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

 

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти надежного  туроператора, зарекомендо-вавшего  себя на рынке

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приемупосетителей — потенциальных туристов

Использовать  современные технологии бронирования и электронные  системы продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А Б В Г Д