Применение методов и моделей принятия управленческих решений в туристической индустрии

По степени  уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские  решения. Рутинные решения принимаются  согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. При селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

По способу  фиксации они делятся на устные и письменные. [3]

Вся совокупность методов принятия решений делится  на три группы.

1.  Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.

2.  Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт

3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

Типология управленческих решений приведена на рис.1.1. [10]

 

     

 

            программируемые              рутинные                                структурированные

            непрограммируемые          селективные                           слабоструктурированные

                                                   адаптивные                             неструктурированные

                                                            инновационные

 
   Рис. 1.2. Типология управленческих решений

 

 

 

Глава 2. Методы и модели принятия управленческих решений

 

2.1. Методы принятия управленческих решений

 

Метод - это способ достижения организационных целей, совокупность приемов и операций практического и теоретического освоения действительности. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1. Коллективные  методы обсуждения и принятия управленческих решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над  реализацией управленческих решений  является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. [16]

Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит  решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. [11]

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы –  это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования  дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур  анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или  же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос  прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так  называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой  в том, что на рассмотрение готовится  проект новшества. Он передается для  обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. [5]

2. Эвристические (неформальные) методы принятия управленческих решений

Управленческая  практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части  неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит  в том, что принимаются они  оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку  интуиция иногда может подвести менеджера. [17]

Эвристические методы основаны на логике, здравом  смысле и опыте при РУР, при  которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод  Сократа — извлекать скрытую  в человеке информацию с помощью  искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам. [13]

 

Собрания и  совещания можно проводить двумя  способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

3. Количественные методы принятия управленческих решений

В их основе лежит  научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. [9]

В зависимости  от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование - используются линейные зависимости;
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

имитационные  модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. [20]

 

 

 

 

2.2. Моделирование как метод принятия решений в организации

 

Моделирование является основным методом исследования производственно-экономических систем. Под ним понимается способ отображения  объективной реальности, при котором  для изучения оригинала применяется  специально построенная модель, воспроизводящая  определенные свойства исследуемого реального явления. Модель - это объект любой природы, который способен замещать исследуемый объект так, что его изучение дает новую информацию об исследуемом объекте.

Таким образом, модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. [2]

Управленческая  модель (и это главное) - это упрощенная форма реальной жизненной ситуации, явления или объекта, освобожденных от ненужных (для рассмотрения конкретной проблемы) элементов или информации, затрудняющих восприятие или анализ реального объекта, явления или ситуации.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует, и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Построение  модели является процессом. Основные этапы  процесса - постановка задачи, построение, проверка ее достоверности, применение и обновление модели.

Постановка  задачи - наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Для нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит.

Из того только, что руководитель осведомлен о наличии  проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусматривается построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагает получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. [19]

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. То есть устанавливается степень  соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемый с ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к  использованию. Прежде всего, необходимо объяснить, как она функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Обновление  модели. Даже если применение модели оказалось  успешным, почти наверняка она  требует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или не желательны дополнительные данные, а так же изменения во внешнем окружении. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. [18]

Математическая  модель

Математическая, или экономико-математическая, модель часто именуется и как символическая, поскольку ее построение связано  с использованием символов объекта, явления. Эта форма моделирования представляет собой специфическую форму отображения экономических характеристик исследуемого объекта в системе математических символов.

Физическая  модель

Физическая  модель есть исследуемый объект, ситуация, явление или система в уменьшенном виде, то есть она представляет собой то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Эта модель именуется иногда портретной моделью. Этот вид моделирования в основном используется тогда, когда необходимо визуальное представление объекта, но в натуральную величину охватить такой визуально невозможно. Такого рода моделям являются чертеж, план предприятия и так далее.