Применение методов и моделей принятия управленческих решений в туристической индустрии

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………....……………………………………...........3

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений………..…..5

          1.1. Понятие, процесс принятия  управленческих решений….…….............5

          1.2. Виды управленческих решений……..………….……..………………...8    

Глава 2. Методы и модели принятия управленческих решений……….………..12

          2.1. Методы принятия управленческих решений……………………….....12

          2.2. Моделирование как метод принятия решений в организации….........16         Глава 3. Применение методов и моделей принятия управленческих решений в туристической индустрии……………………………………..…………………...22

          3.1. Отличительные особенности разработки управленческих решений в туристической организации…………………………………………..…………...22

          3.2. Методы принятия управленческих решений в туристической индустрии………………………………………………………………………..….25

Заключение………………………………………………………………………….29

Список использованных источников………………………….…………………..31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов

Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов - заключается  в принятии решений и решении  проблем. Нет ничего более важного  для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что  иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Можно выделить два типа элементов качественного  процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных  шагов. К ним относятся инициирование  процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.

2. Учет важнейших  факторов. К ним относятся такие  вопросы, как право принимать  решения, межличностные отношения,  выбор времени и обмен информацией.  Каждый компонент может быть  связан с одним или всеми  компонентами.

Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться  принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В  общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Целью курсовой работы является изучение методов и моделей принятия управленческих решений. Для реализации цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) Рассмотреть  теоретические основы принятия  управленческих решений;

2) Всесторонне  изучить методы и модели принятия управленческих решений;

3) Проанализировать  применение методов и моделей  принятия управленческих решений  в туристической индустрии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений

 

1. 1. Понятие, процесс принятия управленческих решений

 

Управленческое решение  представляет собой закономерный результат  деятельности руководителя и реализуется  в форме директивного целенаправленного  воздействия на объект управления.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы – акт, направленный на разрешение конфликтной ситуации. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. [21] Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. [6]

В зависимости  от уровня управления меняется степень  ответственности и последствия  принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит  из ряда последовательных этапов (рис. 1.1). [20]

                    

Рис. 1.1. Последовательность принятия управленческого решения

 

На первом этапе  возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может  возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда  организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого  решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать  документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах  фирм-конкурентов.

Управляющий изучает  коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые  могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем  этапе управленческое решение принимается  индивидуально руководителем или  совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое  фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий. [20]

 

 

1.2. Виды управленческих решений

 

Типология, т.е. классификация, управленческих решений  необходима для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается офомнос количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать

Существует  три типа решений, интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. [9]

Интуитивное решение  — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое  решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. [7] К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. [12]

Во многих случаях  руководитель в состоянии существенно  повысить вероятность правильного  выбора, прибегая к рациональному решению.

Главное различие между рациональным решением и решением, основанным на суждении, заключается  в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям. Построение классификационной схемы управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак представляет собой отличительное свойство данной группы решений, их главную особенность.

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму  средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера. [1]

По степени  полноты имеющейся информации решения  могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. В свою очередь каждая из этих групп  решений может быть подразделена на подгруппы. Например, в зависимости от степени неопределенности различают стандартные решения, решения при слабой, значительной и большой неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

— решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;

—  решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;

— решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет. [19]

По характеру  информации выделяют программируемые  и непрограммируемые решения, или  детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся  стандартные и повторяющиеся  решения, к непрограммируемым —  разовые, слабоструктурировапные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции. [8]

Программированное решение — это результат реализации определенной последовательности действий. Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.