Приемы мотивации

-вознаграждение может  быть в денежной форме, в  форме ,подарка дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме- награда, благодарность. Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий- необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика.

Однако при этом не следует  забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального  стимулирования. При построении системы  мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как  функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается.

-солидарность и отождествление. В рамках этого метода через  убеждение, воспитание, обучение, а  также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие целям фирмы. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи- как личные. Это очень эффективный современный метод в основе которого- знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента.

-приспособление. Этот метод наиболее характерен для менеджеров среднего и даже верхнего эшелона. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Сила метода мотивации прежде всего в том, что у работников оказывающих влияние на цели и задачи фирмы, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах фирмы или своего подразделения. Этот метод сопровождается делегированием полномочий на те уровни управления, где они необходимы, что способствует облегчению выбора целей и задач своей организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений. [5, с. 49-50]

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние побуждения(желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам(побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами(принуждением).

Нужно иметь в виду, что  мотивация в силу её индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать личный успех, добиться превосходства.

В то же время необходимо отметить, что между стимулированием  и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

У людей повышается мотивированность, если они имеют чёткое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель уважает их как личность, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы.

 

 

 

 

 

 

 

Приёмы мотивации.

Экономические стимулы связаны  с дополнительными выгодами, которые  люди могут получать в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми(денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых(свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К видам экономического стимулирования наёмных работников относятся: различные  формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение  и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Нужно иметь в виду, что  заработная плата как таковая  мотивирует, если работник вообще заинтересован  в деньгах, вознаграждение ощутимо  повышает доход и выплачивается  сразу.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения, говорит о  том, что он обязуется за оговоренное  вознаграждение выполнять определённый круг обязанностей. Здесь ещё нет  места для стимулирования. Последнее  обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели- тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его  интенсивности, природно- климатических  факторов, квалификации, их правильный учёт и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает  две формы заработной платы- повремённую и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учёта, требований предъявляемых к качеству продукции.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т. е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности.

При повремённой форме  организации заработной платы её величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки(оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премии. Обычно она применяется по отношению к руководителям, специалистам и служащим, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учёту и измерению либо не требуют его вовсе.

При сдельной форме заработной платы последняя начисляется  с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объёма изготовленной продукции.

В зависимости от способа  организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной и коллективной.

При прямой сдельной системе  заработок непосредственно зависит  от числа изготовленных изделий.

При сдельно- прогрессивной  системе заработной платы в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх неё- по нарастающим.

Сдельно- премиальная система  сочетает сдельный заработок с премией  за рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии.

При аккордной системе  вознаграждение определяется сразу  за весь объём выполненной работы.

К бестарифной модели вознаграждения относятся:

1)комиссионная оплата  по конечному результату в  процентах от полученного дохода. Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников;

2)оплата труда, основывающаяся  на плавающих ставках. Применяется  для специалистов и руководителей  и предполагает, что их вознаграждение  ставится в зависимость от результатов работы их подчинённых или лиц, ими обслуживаемых.[8, с.201-203]

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в  форме различного рода доплат, надбавок и единовременных вознаграждений.

Общими принципами премирования являются:

- вознаграждение любых,  даже самых малых успехов как  в сфере трудовой активности, так и результата;

- превышение размера премиальных  выплат минимально воспринимаемого порога;

- потенциальная неограниченность  их величины;

- своевременность, обеспечиваемая  минимальным разрывом во времени  между выплатами;

- ясность связи между  результатами и выплатами;

- оптимальная частота,  но исключение обязательных регулярных  выплат;

- учёт личных особенностей  субъекта, который может не реагировать  на вознаграждение или изменение  его уровня вследствие неизменной  активности или недостаточности  величины.

Для лиц, имеющих большой  стаж работы в организации, применяются  бонусы- разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем  заработной платы.

Участие в прибыли применяется  по отношению к лицам, обеспечивающим её дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно.

Участие в собственности  может обеспечиваться путем продажи  работникам акций или опционов на их покупку по твёрдым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы.

К неэкономическим способам стимулирования относят организационные:

- привлечение работников  к участию в делах фирмы  и предоставление им права  голоса при решении ряда проблем  социального характера;

- облегчение возможности  приобрести новые знания и  навыки, что делает людей более  независимыми, самостоятельными, придаёт  им уверенность в своих силах;

- обогащение труда, заключающееся  в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы.

Морально- психологические  способы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при  которых люди испытывали бы  профессиональную гордость за причастность к работе;

- присутствие вызова, обеспечение  возможности каждому на своём  рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость;

- признание авторства  результата;

- высокая оценка, которая  может быть личной и публичной;

- высокая оценка цели, которая воодушевляет людей на  эффективный, а порой и самоотверженный  труд;

- психологические моменты:  создание атмосферы взаимного  уважения, доверия, заботы о личных  интересах, поощрение разумного  риска;

- предоставление всем  равных возможностей вне зависимости  от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

Форма, объединяющая всё  рассмотренное выше- продвижение  по службе, которое даёт и более  высокую заработную плату, и интересную работу, и отражает признание заслуг и авторитета личности.[2, с. 315]

У каждого человека образуется своя мотивационная структура. Она  индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, должностью, уровнем благосостояния, социальным статусом, личными ценностями.

Мотивационный механизм может  работать автоматически, на основе установки, либо путём рациональной оценки. Люди сознательно оценивают возможные варианты действий с учётом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату.

Работника можно мотивировать при помощи стимулов. Экономические стимулы: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Неэкономические стимулы бывают: организационные(привлечение работников к участию в делах фирмы; приобретение ими новых знаний и навыков; обогащение труда); морально- психологические(присутствие вызова, признание авторства, личная оценка, профессиональная гордость).

Если правильно комбинировать  стимулы, разработать механизм мотивации, наиболее отвечающий потребностям работников можно получить такие результаты, как:

- улучшение качества продукции;

- повышение производительности  труда;

- укрепление корпоративного  духа;

а следовательно вырастут и прибыли компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Проведя достаточно глубокое изучение теории мотивации, и исследовав механизм мотивации в организации, можем сделать объективные выводы.

У всех людей есть свои потребности  и все ощущают необходимость  их удовлетворять. Это тот рычаг, на который умный руководитель может  правильно надавить и получить пользу для себя. Потребности никогда не заканчиваются: удовлетворение одной влечёт за собой возникновение другой- это вечный круговорот которым можно управлять.

Как мы выяснили, одинаковый механизм стимулирования по-разному воздействует на разных людей. Важно отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Исходя из этого, становится вполне закономерно применение различных  стимулов для людей разного возраста, пола, социального статуса, личных ценностей. Положительное стимулирование основывается на зависимости заработка от трудового взноса работника, премиальных выплатах, вполне приемлемых условиях труда. Воздействие негативного характера возможно и эффективно, но вряд ли на протяжении долгого времени- у людей подобные меры вызывают отторжение и неприятие.

У людей повышается мотивированность, если они имеют чёткое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности.

Становится ясно, что руководителю достаточно проявить внимание к деятельности работника, оценить и вознаградить его успехи; а неудачи и провалы анализировать и разбирать, чтобы ошибка стала ясна всем и не была повторена в будущем. То есть разумный баланс между уважительным отношением и адекватной оценкой решений, принятых работником- вот рецепт правильно работающего мотивационного механизма.

Список литературы.

1. Анискин, Ю.П. Управление  персоналом[Текст]: учеб. Пособие по спец. «менеджмент организации»/Ю.П. Анискин: Рос. междунар. акад. туризма.- М.: Финансы и статистика, 2005.-151,[2]с.;20см.- Лит.: с.151.-10000экз.- ISBN 5-279-02261-6.