Преимущества и недостатки стратегии дезинтеграции и аутсорсинга организации

 

Необходимая составляющая деятельности любого предприятия – это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью.

Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, – занятие, требующее довольно значительных финансовых вложений.

В то же время внедрение аутсорсинговой модели ведения бизнеса может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик благодаря своему опыту и технологиям способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных непрофильных активов на более высоком и качественном уровне.

Существуют следующие виды аутсорсинга:

1) IT-аутсорсинг.

Рост аутсорсинга начался со сферы информационных технологий. Компании столкнулись с необходимостью инвестировать на порядок больше средств в быстро устаревающее и дорогостоящее программное обеспечение и привлечение более квалифицированных специалистов.

Компания должна определить, какой тип аутсорсинговых соглашений дает наибольшие преимущества при достижении поставленных целей:

- управление: стратегия соглашений  сильно индивидуализирована, обычно  она включает привлечение генерального  подрядчика, который передает подряды  на отдельные виды работ другим  поставщикам;

- доступ: массовая настройка в  соответствии с требованиями клиентов в этой модели обеспечивает взаимосвязи по типу "один-много". Решения обладают высокой степенью масштабируемости, реализацию проекта осуществляет либо генеральный поставщик, либо консорциум;

- оптимизация: существуют две модели соглашения – "один-к-одному" и "один-к-многим". Реализация соглашения часто ведется с привлечением генерального подрядчика, но будущее – за более масштабными моделями соглашений на базе консорциумов;

- создание: если соглашение "один-к-одному" может иметь место во время представления и разработки стратегии, то по мере развития интернет-рынка оно будет уступать место соглашениям "один-к-многим" и "многие-к-многим".

2) Аутсорсинг бизнес-процессов.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций. Одно направление – производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, услуг по рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и тд. Другое направление – управление персоналом, внутренний аудит, логистический аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций.

3) Промышленный аутсорсинг.

При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится предприятию дороже, чем привлечение аутсорсера.

2.4. Преимущества и недостатки  стратегии дезинтеграции и аутсорсинга  организации

Все чаще в современном деловом мире однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам – передают функции в аутсорсинг.

При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие – передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам.

Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

- независимые партнеры выполнят  их лучше и дешевле;

- этот вид деятельности не  является конкурентно значимым  и его передача в аутсорсинг  не угрожает ключевой компетенции  и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

- это повышает организационную  гибкость и оперативность принятия  решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;

- это позволяет компании сосредоточиться  на основном бизнесе.

Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, при заключении контракта определяющим фактором была цена и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди них ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Некоторые виды деятельности слишком обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов.

Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

1) позволяет получить комплектующие  или услуги выше качеством  или дешевле;

2) улучшает инновационные возможности  компании за счет взаимодействия  и партнерства с поставщиками  мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

3) обеспечивает большую гибкость  компании в случае внезапного  изменения рыночной ситуации  или потребительских предпочтений, так как проще и дешевле  найти новых поставщиков с  необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

4) позволяет сосредоточиться на  тех операциях, которые эффективно  выполняются силами компании, и  тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

Недостатки стратегии аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

Компания Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой – сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт – это тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл как ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe

В последнее время некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции или рассредоточения.

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны.

Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Отказ от вертикальной интеграции вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы.

Основой технологии эффективного запуска аутсорсингового проекта является четкое представление обо всех задачах, которые надо решить за время подготовки, и их распределении между специалистами, занятыми в проекте.

Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, – занятие, требующее довольно значительных финансовых вложений компании.

При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие – передать контрагентам.

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам.

Недостатки аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник. – "Дело", 2006. – 237с.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. –  М.: ТК Велби "Проспект", 2006. – 504с.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное  пособие. – 2-е изд., испр. и доп. –  ЮНИТИ, 2005. – 799с.

4. Ланкина, В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005. – 304с.

5. Орлов, А.И. Менеджмент: учебник. –  М.: "Изумруд", 2003. – 298с.

6. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: "ЮНИТИ", 2003. – 240с.

7. Попов, С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – "Дело", 2006. – 352с.

8. Томпсон, А. Стратегический менеджмент: учебник. – "Вильямс", 2006. – 928с.

9. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический  менеджмент: учебник. – "Дело", 2007. – 447с.

10. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности: учебник. – "Питер", 2005. – 452с.

11. Яблокова, С.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – "Приор", 2007.- 80с.