Преимущества и недостатки стратегии дезинтеграции и аутсорсинга организации

В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля – разные сферы бизнеса с различными факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

Менеджеры промышленных предприятий должны анализировать то, что делает их бизнес хорошим, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю, является источником головной боли.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Компании, которые часто изменяют свою продукцию и постоянно разрабатывают новые модели в соответствии с покупательскими предпочтениями, часто находят вертикальную интеграцию в производство частей и компонентов убыточной, поскольку постоянная переналадка и переоснащение оборудования требуют затрат и времени. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

В последнее время некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции или рассредоточения.

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Рассредоточение имеет стратегический смысл, если:

1) определенные действия могут  быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

2) данная деятельность не является  критически важной для достижения  конкурентного преимущества фирмой  и не связана с ее главными  достоинствами;

3) сокращается риск подвергнуться  воздействию, связанному с изменением  технологии или изменением предпочтений покупателей;

4) ускоряются действия компании  по совершенствованию организационной  гибкости, сокращению производственного  цикла, более быстрой разработке  товаров и сокращению расходов  на координацию;

5) разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего.

Часто преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны.

Вертикальная интеграция имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства), отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения.

Также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Суть, дезинтеграции, образно выражаясь, в "отсечении лишнего".

Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.

2.2. Стратегия аутсорсинга

В мире широко используется практика аутсорсинга.

Аутсорсинг – это отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации.

Русский аналог слова аутсорсинг – кооперация.

Это новое слово обозначает давно известную практику передачи ответственности за выполнение определенных функций в производственном процессе сторонним компаниям. Эти компании за счет специализации могут решать проблемы компании значительно быстрее и качественнее, чем сделали бы это собственные специалисты.

Квалифицированные специалисты аутсорсинговых компаний, заключивших договор с компанией, не только не могут позволить себе неожиданного отсутствия по болезни, но и несут реальную ответственность за свою работу.

Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. Однако согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Весь комплекс производственных процессов можно разделить на три группы по степени значимости для компании. Каждая группа процессов может стать предметом аутсорсинга либо сегодня, либо в перспективе. Актуальность и вероятность использования аутсорсинга зависят именно от значимости конкретной группы процессов.

Значимые не ключевые процессы:

1) Учет.

2)Управление поставками.

3) Администрирование.

4) Управление претензиями.

Незначимые не ключевые процессы:

1) Уборка, содержание территорий.

2) Питание.

3) Химчистка.

Процессы данной группы чаще всего передаются на аутсорсинг.

Значимые ключевые процессы:

1) Управление брендами и маркетингом.

2) Клиентские отношения.

3) Продажи.

4) Стратегия.

5) Патенты и технологии.

Учитывая, что процессы данной группы являются ключевыми компетенциями компаний, они передаются на аутсорсинг крайне редко.

Однако в данном случае требуется построение тесно интегрированных и действительно стратегических, долгосрочных партнерских отношений вовлеченных сторон.

Основой технологии эффективного запуска аутсорсингового проекта является четкое представление обо всех задачах, которые надо решить за время подготовки, и их распределении между специалистами, занятыми в проекте.

Управление проектами и программами сегодня становится одним из ключевых инструментов достижения оперативных и стратегических целей большинства компаний не только за рубежом, но и в России. Однако реализация проектов силами компании не всегда приводит к запланированным руководством результатам. Основные причины возможных неудач это резкий рост количества проектов и нехватка собственных специалистов хорошо умеющих управлять проектами.

Многие компании ввиду этих причин находят в условиях активного роста и развития проектной деятельности выход, активно используемый в мировой практике, – управление проектами передается на аутсорсинг внешней компании, независимой от подрядчика по проекту, которая, специализируясь именно на профессиональном управлении проектами, представляет интересы заказчика.

Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.

Необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.

Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда проявляется синергия: то есть, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их разрозненной работы в собственном управлении компании.

По Хакену, синергетика занимается изучением систем, состоящих из большого или огромного числа частей, компонент или подсистем сложным образом взаимодействующих между собой. Слово "синергетика" и означает "совместное действие", подчеркивая согласованность функционирования частей, отражающуюся в поведении системы как целого.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Это вопрос взаимосвязи между различными видами деятельности компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно. Растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост конкурентного давления.

Чем выше ожидаемая нестабильность и интенсивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Единственным необходимым критерием для передачи бизнес-процесса на аутсорсинг является наличие конкурентной среды.

Для многих российских компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, как кадровых, так и финансовых на это остро не хватает.

В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений.

При наличии конкурентной среды, именно этот фактор является решающим при принятии решения об аутсорсинге.

Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. Доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.

В мире существует три основных типа компаний:

- компании, которые осуществляют  полный цикл или его большую  часть разработки и производства продукта;

- компании, которые занимаются  преимущественно инжинирингом, а  производство если и имеют, то  только опытное. Изготовление всех  деталей заказывают по аутсорсингу;

- компании, которые инжинирингом  практически не занимаются, а  располагая передовым оборудованием оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.

Отсюда вытекают варианты развития для отечественных компаний.

Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передачи второстепенных специалисту в данной области.

2.3. Аутсорсинговые взаимоотношения

Аутсорсинг управления проектами – это новая и уникальная для России услуга, в рамках которой задачи по управлению проектами заказчика реализуются внешней специализированной компанией. Аутсорсинг управления проектами позволяет повысить эффективность проектной деятельности организации за счет накопленных компанией-исполнителем компетенций, опыта и профессионализма.

Выделяются 2 вида аутсорсинга в области управления проектами:

- аутсорсинг управления проектами (управление проектами Заказчика, администрирование проектов Заказчика);

- аутсорсинг проектного офиса (аутсорсинг функций проектного офиса по поддержке проектной деятельности Заказчика).

Сравнение аутсорсинга с другими вариантами управления проектами приведено в таблице 1.

 

Таблица 1.

Сравнение аутсорсинга с другими вариантами управления проектами

№ п/п	Факторы, способствующие эффективному управлению проектами	Менеджер проекта от компании	Менеджер проекта от подрядчика
1	Знания в области управления проектами	Не всегда	Да
2	Опыт управления проектами	Не всегда	Да
3	Наличие свободного времени для реализации проекта	Обычно нет	Да
4	Эффективное управление ресурсами компании	Да	Да
5	Защита интересов компании (на уровне договоров, тендеров, при реализации проектов)	Не всегда	Да
6	Использование методологии управления проектами	Не всегда	Да
7	Наличие системы качества управления проектами	Обычно нет	Да
8	Использование опыта, накопленного при реализации проектов других компаний	Нет	Да
9	Эффективное построение коммуникаций по проекту (процедуры, матрицы ответственности)	Не всегда	Да
10	Прозрачность управления проектами для менеджмента, акционеров и партнеров, аудитов.	Не всегда	Да