Преимущества и недостатки стратегии дезинтеграции и аутсорсинга организации

Содержание

Введение …………………………………………………………………………………. 2

1. Процесс стратегического управления …………………………………………. 4

1.1. Цели и задачи стратегического менеджмента ………………………………. 4

1.2. Факторы, формирующие стратегию …………………………………………. 5

2. Стратегия сужения деятельности организации ……………………………….. 8

2.1. Стратегия дезинтеграции …………………………………………………….. 8

2.2. Стратегия аутсорсинга ……………………………………………………….. 12

2.3. Аутсорсинговые взаимоотношения …………………………………………. 15

2.4. Преимущества и недостатки стратегии дезинтеграции и аутсорсинга организации …………………………………………………………………………….. .18

Заключение ……………………………………………………………………………… 21

Список используемой литературы …………………………………………………….. 23

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт – этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл как ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт cocтoит из:

- фopмyлиpoвaния cтpaтeгий;

- paзвития дeлoвыx cпocoбнocтeй кoмпaнии;

- yпpaвлeния внeдpeниeм cтpaтeгий и развитием способностей.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

Стратегическое управление ориентировано на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости компании.

Целью настоящей курсовой работы является изучение стратегии сужения деятельности организации.

Предметом изучения в курсовой являются стратегии сужения деятельности организации, такие как аутсорсинг и дезинтеграция.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Суть, дезинтеграции, образно выражаясь, в "отсечении лишнего".

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг.

Стратегия аутсорсинга обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.

В мире широко используется практика аутсорсинга.

Аутсорсинг управления проектами – это новая и уникальная для России услуга, в рамках которой задачи по управлению проектами заказчика реализуются внешней специализированной компанией.

Задачи настоящей курсовой работы:

- изучение целей и задач стратегического  менеджмента, а также факторов  формирования стратегии;

- изучение стратегий сужения  деятельности организации;

- рассмотрение стратегии дезинтеграции компании;

- рассмотрение стратегии аутсорсинга  и аутсорсинговых взаимоотношений;

- рассмотрение преимуществ и  недостатков стратегии дезинтеграции  и аутсорсинга.

Теоретико-методологической базой курсовой работы являются исследования темы стратегии сужения деятельности организации следующих авторов: В.А. Баринова "Стратегический менеджмент", В.Р. Веснина "Менеджмент", А.И. Панова "Стратегический менеджмент", С.А. Попова "Стратегический менеджмент" и многих других авторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Процесс стратегического управления

1.1. Цели и задачи стратегического  менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1) Определение вида коммерческой  деятельности и формирование  стратегических направлений ее развития – необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2) Превращение общих целей в  конкретные направления работы.

3) Реализация выбранного плана  для достижения желаемых показателей.

4) Эффективная реализация выбранной стратегии.

5) Оценка проделанной работы, анализ  ситуации на рынке, внесение корректив  в цели и стратегию.

Взаимосвязь задач стратегического менеджмента показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Взаимосвязь задач стратегического менеджмента

Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнесы, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество.

Стратегия компании состоит из нескольких элементов:

- действия по улучшению краткосрочной  доходности;

- действия по использованию  новых возможностей;

- усилия по изменению качества  товара или модификации обслуживания  покупателей;

- шаги по диверсификации доходной  базы компании;

- защитные меры против действий конкурентов и защита от внешних угроз;

- усилия по интеграции вперед  и назад;

- новые наступательные действия  по усилению долгосрочных конкурентных  позиций;

- усилия по изменению географического  распространения.

Большая часть стратегии компании может быть определена исходя из ее действий и организационных заявлений.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для фирмы способ развития, может быть сведено к трем основным типам:

1) стратегия стабильности,

2) стратегия роста,

3) стратегия сокращения.

У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число новых вариантов. Фирма может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.

1.2. Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией.

Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Факторы, влияющие на выбор стратегии компании, подразделяются на внешние и внутренние:

1) Внешние факторы, такие как  социальные, политические, гражданские  и регулирующие нормы; привлекательность  отрасли и уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

2) Внутренние факторы, такие как  сила и слабость компании, конкурентные возможности; личные устремления, философия бизнеса, этические принципы руководителей; общие ценности и корпоративная культура.

После оценки внутренних и внешних факторов компания делает выводы о степени влияния данных факторов на стратегию, производит оценку стратегических альтернатив и вырабатывает стратегию, полностью отвечающую реальному положению компании.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять. Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Давление может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, фирма может переживать последствия негативного общественного мнения о себе, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями.

Все большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами и следить за законодательством и регулирующими нормами.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять меры по защите своих позиций.

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозам внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

В процессе разработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что компанией делается хорошо. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна полностью отвечать сильным и слабым сторонам компании.

Стратегия организаций это выход рационального процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию и включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегии сужения деятельности  организации

2.1. Стратегия дезинтеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции или частичной интеграции. Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции состоят в том, что инвестирование средств компании в вертикальную интеграцию является усилением ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя.

Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии. В подобных случаях для компании может быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции состоят в том, что вертикальная интеграция, увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск, вместо направления финансовых ресурсов в другие, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полностью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегрированные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изменение технологий для них связано со значительными затратами.

Во-вторых, интеграция "вперед" ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.