Предприятие как объект управления

1.2. Классификация целей

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени (10, с. 230).

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. В теории управления их принято называть целями «стратегического треугольника». Это:

- корпоративные цели. Эти цели  главным образом связаны с  требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

- цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня  прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

• функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение, как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений) (8, с. 299). Цели «стратегического треугольника» - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление как неотъемлемая часть предприятия

2.1. Понятие управления

Управление предприятием в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем в централизованно-командной экономической системе. Это связано как с расширением прав и ответственности предприятия, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям.

Управление - это определенный тип взаимодействия, имеющий место между двумя элементами: субъектом и объектом управления.

Субъект управления вырабатывает управленческие команды, содержит информацию о том, как должен функционировать в дальнейшем объект управления, т.е. субъект управления - это тот, кто управляет, а объект - кем управляют. Если объект управления выполняет команды субъекта управления, то в этом случае имеет место эффективное управление (4, с. 251).

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Питер Фердинанд Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение:

«Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен» (9, с. 213).

Именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый социальный феномен XXI века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации (7, с. 194).

2.2. Уровни управления

Количество уровней управленческой иерархии - это один из важных вопросов, которых приходится решать в разных организациях, прежде всего больших и средних. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений (1, с. 317).

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная

управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Уровни управления в результате образуют вертикальное развертывание разделения труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Уровни управления

Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления    

состоит в делении руководителей по следующим видам:

- руководители низового звена - это младшие начальники. Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса.

- руководители среднего звена — координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране или директор филиала. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения после трансформации в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям.

- руководители высшего звена - это высший организационный уровень. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами, а в университете - с канцлерами (ректорами) колледжей. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Функции управления на предприятии
1. Планирование как функция управления

Каждая организация независимо от масштабов своей деятельности должна заниматься планированием, т.к. без него невозможно принимать управленческие решения.

Планирование - определение системы целей функционирования и развития организации, путей и средств их достижений.

Планирование основано на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

- участие максимального числа  сотрудников организации в процессе  разработки плана;

- непрерывность, т.е. непрерывный процесс;

- гибкость, т.е. план может корректироваться;

- координация и интеграция планов  деятельности между различными  подразделениями;

- экономичность, т.е. затраты на  выполнение не должны превышать  результат;

- создание необходимых условий  для выполнения плана.

Различают следующие задачи планирования:

- конкретизация целей развития организации в целом и каждого ее подразделения;

- определение сроков и последовательности  реализации задач подразделений, обеспечивающих достижение целей  организации;

- определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсом, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей организации;

- интеграция и согласование  процесса планирования с маркетинговой  деятельностью организации и  другими функциями менеджмента  в целях повышения обоснованности  управленческих решений.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности организации. Следовательно, надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.

Результатом процесса планирования является план.

План - модель намечаемого будущего состояния организации. Он содержит показатели, характеризующие состояние организации в конце планового периода. Он определяет пути и способы их достижения и необходимые для этого ресурсы.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой исходной информации и нормативной базы, принято различать следующие методы планирования: балансовый метод, бюджетный метод, нормативный метод, математико-статистический метод, графический метод.                                                                                                                                          Балансовый метод обеспечивает увязку бюджета источников и бюджета распределения тех или иных ресурсов, необходимых организации в плановом периоде.

Бюджетный метод основан на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено движение экономических ресурсов или результата финансово-хозяйственной деятельности.

Нормативный метод основан на использовании норм различных ресурсов на единицу продукции. Различают натуральные нормы, стоимостные, временные.

Математико-статистический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различных видов моделей, простейшими из которых являются статистические и регрессионные.

К графическому методу относятся:

- график Гантта, который представляет собой таблицу, в которой в течение предстоящего периода отражается содержание выполняемого задания;

- сетевые графики, которые используются  при плановом выполнении крупномасштабных  проектов;

- метод планирования «Паттерн», который сводится к построению дерева целей. 

3.2. Организация как функция  управления

Даль в своем толковом словаре определяет организацию как само дело или вещь. Согласно этому определению организациями являются частные или государственные фирмы, государственные учреждения,  учреждения культуры и образования и т.д.

Организация так же определятся как процесс и как отдельный вид деятельности в управлении. В этом случае к слову «организация» добавляется слово «функция».

Каждую организацию характеризуют следующие признаки:

-количественная определенность (необходимость  минимального количества членов  организации, однако есть  и ограничения  на максимум его участников);

  - обособленность;

- управляющий, руководящий и координирующий  центр.

Самой основной составляющей являются люди, без людей нет организации. Люди объединяются в организации, добровольно передают ей часть своих свобод, т. е. обменивают личную независимость на решение направлять их поведение.

Отсюда организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели организации.

К характеристикам организации относятся:

- взаимосвязь с внешней средой: согласно системному подходу  организация является открытой  системой. Из внешней среды, организация  получает сырье, материалы, которые преобразуются в продукт. На выходе организация  передает созданный продукт во внешнюю среду. Таким образом, жизнедеятельность организации состоит из трех процессов, и если хотя бы один из этих процессов прекращается, то организация не будет существовать;

- разделение труда: применяются  все организации, за исключением  самых мелких, где один или  два сотрудника совмещают работу  во всех функциональных областях. В организации имеет место  горизонтальное и вертикальное  разделение труда. Горизонтальное  осуществляется путем деления крупной работы на отдельные задания. Деятельность организаций координируется путем вертикального разделения труда, отделяющее работы от самих действий. Самое выгодное - это вертикальное разделение;

- необходимость управления: организация для достижения намеченных целей должна координировать путем вертикального управления. Вертикальному разделению труда соответствует управленческая иерархия от руководителя к исполнителю.

Выполнение работы за счет других людей обеспечивают менеджеры. Менеджер - сотрудник организации, осуществляющий руководство совместной деятельностью людей. Определяет цели работы и принимает решения. Особенностями труда менеджера является то, что он имеет преимущественно умственный творческий характер. Предметом труда является информация, на основе которой менеджер принимает решения, необходимые для поддержания изменения состояния управляемого объекта. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, обрабатывает ее и передает сотрудникам организации в виде фактов или установки, разъясняет политику. 

Таким образом, менеджер должен быть психологом, организатором, лидером, экспертом установки задач, человеком, умеющим слушать других.

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда.

3.3. Мотивация как функция  управления

Мотивация - процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации.