Предмет и сущность контроллинга, его основные задачи и функции

ГЛАВА 4

 Организация службы контроллинга на предприятии

 

    Современная практика организации контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

     В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, – главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.

    Существенным  условием повышения эффективности  контроллинга на предприятиях  является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

- обеспечение  прозрачности информации о производственных  результатах, финансовом состоянии,  стратегиях предприятия;

- координация  частных целей и частных планов, составляющих элементы единого  стратегического плана компании;

- формирование  зон ответственности сотрудников,  участвующих в принятии решений;  тем самым обеспечивается более  высокая эффективность реализации  стратегических целей;

- обеспечение  организационно-методической базы  для решения задач экономического  мониторинга и обеспечения других  функций по сбору первичной  информации;

- поддержка  и поощрение инновационных решений  по ключевым направлениям менеджмента  на предприятии, в том числе  стимулирование процессного подхода  к управлению (способность «выходить»  за пределы конкретной частной  функции).

     Потребность в осуществлении  функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

- следует  избегать излишне сложной организационной  структуры службы контроллинга;

- важно выбрать  наиболее приемлемый для данного  предприятия тип организации  службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

- независимо  от способа организации службы  контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

- служба  контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

- службе  контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

- службе  контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

     Наиболее характерными способами  организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

     Для белорусского  бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику белорусских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных  причин:

- негативно  сказывается влияние психологического  фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении  новыми методами управления предприятием;

- существенную  роль играет дефицит высококвалифицированных  специалистов в области контроллинга;

- зачастую  руководители организаций не  владеют информацией о преимуществах  и содержании контроллинга;

- потенциальные  возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

- многие  предприятия не располагают достаточными  материальными, трудовыми и финансовыми  ресурсами, необходимыми для организации  службы контроллинга;

- недостаточна  обеспеченность научно-методическими  разработками и практическими  рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.

     Несмотря на перечисленные трудности  и проблемы, существует объективная  возможность и необходимость  распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга. Определенную роль в освоении методов контроллинга могут сыграть такие факторы, как издание методических разработок для топ-менеджеров по вопросам стратегического и оперативного контроллинга, включение в учебные планы экономических вузов дисциплины «контроллинг», поддержка идеи освоения контроллинга как инструмента управления на уровне государственного регулирования экономических отношений в сфере бизнеса. Важно также определить унифицированный регламент службы контроллинга и разработать типовую модель специалиста-контроллера. По определению зарубежных ведущих специалистов в области контроллинга, контроллер – это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, способный к творческой аналитической деятельности. Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием.

     Профессионал-контроллер должен  быть специалистом высокого класса  в сфере управления. Соответственно  к контроллеру предъявляются  следующие требования:

1) обладание  профессиональными способностями  и знаниями в области экономики  и управления (например, владение  методами и инструментами планирования, способность проводить комплексный  экономический анализ, умение работать  с информацией и др.);

2) знание  методов и техники контроллинга;

3) обладание  способностями и интересом к  творческой деятельности;

4) владение  основами «организационного поведения»;

5) наличие  мотивации к труду в сфере  контроллинга.

     Опыт российских предприятий  показывает, что рациональным является  следующий состав службы контроллинга:

-     начальник службы контроллинга;

 

-      контроллер — куратор цехов;

-      контроллер — специалист по управленческому учету;

 

-      контроллер — специалист по информационным системам.

     Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:

• Назначение руководителя проекта - приказ руководителя.
• Развитие «стратегического мышления» - обучение исполнителей.
• Подготовка информации (понимание) - разработка концепции контроллинга.
• Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.
• Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.
• Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.
• Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.
• Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.
• Утверждение структуры и процедур контроллинга - приказ руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя все вышесказанное данной работы можно сделать следующие выводы:

 В  настоящее время на многих белорусских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная  концепция основана на следующих  положениях:

- предприятие  является системой с определенным  набором целей, части которой  тесно взаимосвязаны;

- его  деятельность ориентирована на  достижение запланированных показателей;

- контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

 Основная  цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

 Задачи  контроллинга:

- планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

- управленческий  учет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, в отличие от учета бухгалтерского или налогового;

- организация  потоков информации внутри предприятия;

- мониторинг  процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

- контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

 Весь  инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы.

 Следует  тщательнейшим образом взвешивать  необходимость внедрения того  или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему  на монопольном рынке (либо  в условиях олигополии), нужны  инструменты для подробного анализа  конкурентов. В подобных случаях  система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

 При  внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

Использование и обобщение опыта зарубежных и российских ученых позволило белорусским  экономистам подойти комплексно к разработке контроллинга, определив его как систему управления экономикой предприятия, ориентированной на выполнение оперативных и стратегических целей и достижение заданных результатов, объеденяющим информационное обеспечение, планирование, контроль и анализ. Тем не менее различие экономических условий и законодательства требует адаптации зарубежного опыта для возможности его применения в РБ, а также осуществления собственных разработок. Основная задача на данном этапе – создание системы управленческого учета как основного источника информационной поддержки принятия управленческих решений, в том числе разработки контрольных показателей и способов предоставления управленческой информации, а также аналитических инструментов контроллинга, адаптированного в Республике Беларусь.