Содержание
Введение…………………………………………………………………….….3
1.Цели делегирования………………………………………………………..5
2. Процесс делегирования……………………………………………………6
3.Ответственность
и полномочия делегирования………………………...7
4.Правила делегирования……..…………………………………………..…10
5. Делегирование
в ГУ РК «ЦЗН Корткеросского
района»……………..13
Заключение…………………………………………………………………….18
Список литературы………………………………………………….………..20
Введение
Чем больше руководитель
берет на себя выполнения обязанностей
и ответственности, тем ниже становится
эффективность принципа: «Хочешь сделать
что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование
не только высвобождает время для стратегических
планов, но и мотивирует сотрудников организации.
Делегирование не является приказом или
перекладыванием дел, которые не успел
доделать руководитель.
Сегодня это необходимость
в менеджменте, у которой есть своя рецептура.
Данная статья рассматривает два важных
этапа делегирования - определение вида
деятельности и выборе кандидата делегирования.
Руководитель на любом уровне - от обычного
менеджера до крупного предпринимателя
является центром, который действует через
множество делегирований. Их количество
и качество определяют конечный результат,
поэтому руководитель обязан отлично
владеть навыком делегирования.
Но главное - руководителю
надо знать всех своих работников. В этом
и парадоксальность такого одновременно
сложного и простого делегирования. Схема
делегирования только выглядит простой.
Определяем делегируемое, выбираем сотрудников,
ставим задачу и ждем результатов.
На первый взгляд кажется
просто. Почему тогда многие менеджеры
боятся делегировать? Многие из них совсем
не используют делегирование в работе,
а другие делегируют все подряд и всем
подряд. В обоих случаях возникает шантаж.
Делегировать - значит, дать
полномочия, определить задачу и назначить
ответственных сотрудников за исполнение.
Поэтому, когда вы решаете делегировать
обязанности, то часть своей личной ответственности,
полномочий проекта и прибыли вы доверяете
другому человеку.
Все сделать самому тоже не
получится. Делегирование способствует
объединению коллег, партнеров, подчиненных,
рабочих, внештатных сотрудников и временных
консультантов. Делегирование может являться
инструментом обучения и развития сотрудников,
помогать находить и удерживать таланты,
давать руководителю свободное время
на поиск решения более сложных стратегических
задач.
Самое важное, чтобы руководитель
четко понимал и удерживал свою цель, потому
что при делегировании передается лишь
часть ответственности, но основная ответственность
лежит на руководителе. Большое значение
имеет восприятие делегирования в качестве
непрерывного процесса, в котором принимает
участие каждый сотрудник, который получает
задания регулярно, а выполнение этих
заданий ведет к его развитию.
Для того чтобы делегирование
происходило на качественном уровне, должна
быть четко поставлена задача, сотрудники
наделены полномочиями. В некоторых ситуациях
нужно объяснить зону ответственности,
провести обучение и добавить мотивацию.
Делегирование, как термин,
используемый в теории управления,
означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение.
Цели делегирования
Разгрузить вышестоящих
руководителей, освободить
их от текучки и создать наилучшие
условия для решения стратегических и
перспективных задач
управления. |
Повысить дееспособность
нижестоящих звеньев. |
Активизировать
«человеческий фактор»,
увеличить вовлеченность и
заинтересованность
работников. |
Делегирование представляет
собой средство, при
помощи которого руководство распределяет
среди сотрудников бесчисленные
задачи, которые должны быть
выполнены для достижения целей
всей организации. Если существенная
задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять
ее сам. Это, конечно, во многих случаях
просто невозможно, так как время и
способности руководителя ограничены.
Более важным является то, что
сущность управления заключается
в умении «добиться выполнения
работы другими». Поэтому, в
подлинном смысле слова,
делегирование представляет собой акт,
который превращает человека в руководителя.
2. Процесс делегирования.
I этап - Поручение работникам
индивидуальных конкретных заданий.
II этап - Предоставление соответствующих
полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап - Формулирование
обязательств подчиненных выполнить
порученные им задания.
Делегирование полномочий имеет
ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается
от выполнения рутинной работы и получает
время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий
является своеобразной формой повышения
квалификации сотрудников и способствует
максимальному использованию их знаний
и опыта.
в) Делегирование является большим
стимулом в работе подчиненных, которые
начинают чувствовать себя хозяевами
на участках работы, поощряет
инициативу, приучает к самостоятельности
и готовит людей к перемещению на более
высокие должности.
Делегирование полномочий -
это тот случай, когда убивают сразу несколько
зайцев.
Делегирование, несмотря на
свое фундаментальное значение, является
одной из наиболее непонятых и неправильно
применяемых концепций управления.
Не понимая полностью необходимости делегирования
или того, что требуется для
роста его эффективности, многие блестящие
предприниматели терпели неудачу
именно в то время, когда их организации
становились большими. Чтобы только
приблизиться к пониманию того, как эффективно
осуществлять делегирование - необходимо
понять связанные с
этим концепции ответственности
и организационных полномочий.
3. Ответственность
и полномочия делегирования.
Ответственность - это обязательство
работника выполнять делегируемые
ему задачи и отвечать за их удовлетворительное
решение.
Поскольку ответственность
представляет собой обязательство,
которое отдельный работник берет на
себя, то он не может ее
делегировать или передавать
своему подчиненному. Работник,
на которого возложена
ответственность за решение какой-либо
задачи, не обязан выполнять ее лично,
но он останется ответственным за удовлетворительное
(неудовлетворительное)завершение работы.
Под обязательством мы понимаем
то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных рабочих требований, когда
он занимает определенную должность в
организации. Фактически, индивид заключает
контракт с организацией на выполнение
задач данной должности в обмен на получение
определенного вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за результаты
выполнения задачи перед тем, кто передает
ему полномочия.
Объем ответственности — одна
из причин высоких окладов у менеджеров,
особенно руководящих крупными корпорациями.
Важно осознать, что делегирование
реализуется только в случае принятия
полномочия, и собственно ответственность
не может быть делегирована.
Полномочие - это
организационно закрепленное
ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять
усилия ее работников на выполнение
делегируемых задач.
Виды полномочий:
1. Линейные. Связанные с
основной деятельностью организации
и передаются лицам, имеющим право
воздействовать на подчинённых на
основе принятых приказов, решений, правил,
распоряжений, указаний для достижения
целей. В любой организации имеются вертикальные,
прямые связи подчинённости, которые можно
провести от директора вниз до низшего
управленческого уровня.
2. Аппаратные (штабные) полномочия
даются лицам, которые поддерживают
основные виды деятельности организации,
непосредственно связанные с
достижением поставленных целей.
Во многих организациях подразделениями,
выполняющими аппаратные (штабные)
функции, являются кадровые и
юридические службы, бухгалтерии
и т.п., они разрабатывают рекомендации
всем подразделениям, осуществляют
деятельность по консультированию
линейных руководителей, выполняют
многочисленные функции обслуживания
линейных подразделений.
В свою очередь штабные полномочия
подразделяются на:
а) Рекомендательные (консультативные).
Штабники дают советы линейным руководителям;
б) Обязательного согласования.
Линейные руководители должны обсуждать
определенные ситуации со штабниками
и получать их согласие на дальнейшие
шаги;
в) Параллельные. Штабной аппарат
получает право контролировать решения
линейных руководителей соответствующего
уровня и при необходимости их опротестовывать;
г) Функциональные.
Штаб получает от высшего руководства
право осуществлять в пределах своей компетенции
от его имени некоторые линейные полномочия
без согласования со своим непосредственным
начальством.
Полномочия имеют пределы, определяемые
процедурами, правилами и должностными
инструкциями, изложенными в письменном
виде или передаваемыми подчинённому
устно. Пределы полномочий расширяются
в направлении более высоких уровней управления
организацией. Но даже полномочия высшего
руководства ограничены (законодательством,
Уставом). делегирование задание исполнительский
ответственность
Распределяя полномочия, менеджеры
обычно следуют принципу единоначалия,
который означает, что каждый работник
имеет только одного непосредственного
руководителя, которому он прямо подчинён,
то есть получает непосредственные распоряжения
от него и отвечает только перед ним. Численность
подчинённых, которыми сможет управлять
1 человек, зависит от таких факторов, как
характер выполняемой работы, размещение
рабочих мест, возможности менеджера,
способности работников и другое. Предельное
число лиц, подчинённых менеджеру, которыми
он может успешно управлять, есть норма
управляемости.
4. Правила делегирования.
1) Перед каждым руководителем
ставится комплекс задач с
учетом его квалификации, опыта
и знаний;
2)Определяются конкретные
обязанности;
3) Исполнители наделяются
необходимыми правами;
4) Объективная оценка
риска.
Руководство для эффективного
делегирования должно придерживаться
принципа соответствия - объем полномочий
должен соответствовать делегируемой
ответственности.
Рассмотрим два важнейших этапа
делегирования - определение делегируемой
деятельности и выбора сотрудника для
делегирования.
Обязанности, делегируемые
в первую очередь:
-рутинная деятельность,
которая не сильно влияет на
результат, процессы, повторяющиеся
периодически, требующие большого
количества времени, и не требуют
менеджерских навыков. Например, сбор
информации, различные отчеты, работа
с почтой, исходящие звонки, ответы
на письма;
-специализированная деятельность,
та, которая требует специализированных
знаний. Если какой-либо сотрудник
обладает данными знаниями и
опытом и может выполнить данное
задание намного лучше. Например,
подготовка совещаний, презентаций,
написание текстов.
Руководители, получившие повышение
недавно, должны знать о необходимости
делегирования любого вида деятельности.
Потому что в это время можно создать новый
проект, сделать стратегическое планирование
или просто пройтись по парку.
Есть задания, которые делегировать
не стоит:
- задания, связанные с
традициями компании. Например, награждения,
поощрения, признание героев, поздравления.
Такие дела, которые имеют отношение
к вашей должности, позиции и
престижу;
- антикризисные и политические
мероприятия. Возможности принятия
решений ограничиваются политикой
компании. Менеджер может делегировать
поручения в соответствии с
правилами политики организации.
Но он не должен делегировать
ответственность, которая предполагает
определение политики организации, выбора
стратегии и принятия решения, ведущих
к выходу из кризиса;
- личные встречи с персоналом
ни по инициативе руководителя,
ни по инициативе работников.
Такие встречи могут провоцироваться
желанием установления обратной
связи, необходимостью проведения
аттестации, постановки целей. Также,
дисциплинарные поощрения и взыскания,
решение ситуаций конфликтов;