Построение организационных структур

В 1999 году предприятие продолжало увеличивать объемы производства и  реализации продукции. Рост объемов  производства составил 193%.

В 2000 году ОАО «УКФ» работала стабильно, с улучшенными финансово-экономическими показателями в режиме полной рабочей  недели.

В 2000 г. Фабрика увеличила объем  производства по сравнению с 1999 годом  на 46%. Индекс физического объема составил 110%.

Объем реализации - 129% к уровню 1999 года. Получен балансовая прибыль 3,5 млн.руб.

За 2000 г. Начислено налогов в  бюджетные и внебюджетные фонды  в сумме 7,1 млн.руб., уплачено - 8,1 млн.руб, что составляет 118,9% от начисленной  суммы.

По итогам работы 1-го квартала 2001 года среди предприятий легкой промышленности РБ фабрика награждена Кабинетом  Министров РБ переходящим Кубком и Дипломом.

В течение года фабрика приняла  участие в 12 оптово-розничных выставках, где была награждена дипломами и  грамотами за широкий ассортимент  и качество выпускаемой продукции.

В сентябре 2000 г. Фабрика участвовала  в Федеральной оптовой ярмарке  «Галантерея - 2001», где получила Диплом победителя конкурса «Лучший отечественный  товар».

На 5-ой юбилейной выставке-ярмарке  «Регионы России - 2000» фабрика была награждена Дипломом. Были отмечены на этой выставке сумка женская, портфель мужской Дипломом 3-ей степени победителя конкурса «Лучший отечественный  товар». Генеральному директору фабрики  вручена медаль лауреата Всероссийского Выставочного Центра «НАДЕЖНОСТЬ, КАЧЕСТВО, ПАРТНЕРСТВО».

В ноябре 2000 года предприятие участвовало  в днях экономики Республики Башкортостан в Турции, проводимой в рамках выставки «Экспортные возможности России - 2000 год», где была награждена Дипломом за активное участие в Российской национальной выставке и представленные наукоемкие и конкурентоспособные  экспонаты и технологии.

В июле 2000 и 2001 года принимала участие  в татаро-башкирском празднике «Сабантуй - 2001», проходившем в г. Москве.

Таблица 1-Технико-экономические показатели ОАО «УКФ

Показатели	2002	2003	2004	Источник
	начало	конец	начало	конец	начало	конец
Выручка от реализации	24149,2	23826	32024	24149,1	42166	32024	Ф №2
Себестоимость	19369,4	19065,7	29711	19369,4	36954	29711	Ф №2
Валовая прибыль	2313,1	4616,2	2313,1	4616,2	5212	2313	Ф №2
Чистая прибыль	2122233	212233	248004	212233	2303	248	Ф №2
Ср.год.ст-ть оборотных средств	6157	7663	8991,1	7638	7637	12409	Ф№1 разд1
Ср.год.ст-ть основных средств	12862,8	13943	12615	13252	13252	13647	Ф №1разд2
Средняя численность	188	188	192	192	211	211
Фондоотдача	1,25	1,24	1,1	1,25	3,2	2,3
Коэффициент оборачиваемости	3,9	3,1	3,6	3,2	5,5	2,6
Производительность	128,5	126,7	166,8	125,8	200	152
Рентабельность продаж %	9,6	19,3	7,2	19,1	12,4	7,2
Рентабельность затрат	11,9	24,2	7,8	24	14,1	7,8
Фондовооруженность	68,4	74,2	65,7	69	63	64,7
Затраты на 1руб. реализуемой  продукции	0,80	0,80	0,92	0,80	0,88	0,93

2.2 Характеристика существующей  структуры управления

Рассмотрим организационную структуру  ОАО «Уфимской кожгалантерейной фабрики» (сокращенно УКФ).

Совет директоров в составе 7 человек  осуществляет общее руководство  деятельностью Общества. Структура  управления предприятия является линейно-функциональной, которая представлена на рисунке 5.

Совет директоров, который состоит  из:

1. Хамидуллина Н.Н - генеральный  директор фабрики

2. Кетурко В.Н. - главный бухгалтер  фабрики

3. Соколова В.Г. - заместитель директора

4. Шмельков В.В. - представитель  государства

5. Майорова Г.Л. - представитель  государства

6. Нурмухаметов М.Г. - ООО «КЦ  Дюртюлинский промышленный комбинат

7. Нурмухаметов Р.Г. - ООО «КЦ  Дюртюлинский промышленный комбинат

На предприятии действуют такие  документы как «Устав предприятия» и должностные инструкции, которые  приведены в приложении.

Организационная структура  управления ОАО «УКФ

Глава 3. Совершенствование структуры  управления организации

Общая тенденция в совершенствовании  оргструктур состоит в необходимости  перехода от линейно - функциональных к дивизиональным структурам управления.

Любую перестройку структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки  зрения достижения поставленных перед  ней целей. В условиях нормально  развивающейся экономики реорганизация  направлена на то, чтобы путем совершенствования  повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности  организационной структуры является степень достижения целей предприятия  при заданных ограниченных ресурсах и сроках. Общим критерием эффективности  является динамика нормы прибыли, ускорение  технического развития производства. Способность быстро реагировать  на изменения спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность  системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Поэтому при проектировании оргструктур  весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу  основных принципов относятся:

1. структурные блоки должны быть  ориентированы на товары, рынок  и покупателя, а не выполнения  функций.

2. базовыми блоками любой оргструктур  должны быть целевые группы  специалистов и команды, а не  функции и отделы.

1. Необходимо ориентироваться на  минимальное число уровней управления  и широкую зону контроля.

2. Сопряженность подразделений  структуры по целям, решаемым  проблемам и задачам.

3. Каждый работник должен нести  ответственность и иметь возможность  для проявления инициативы. Важнейшим  фактором, влияющим на выбор типа  оргструктур управления, и ее  формирования, является норма управляемости.

Норма управляемости - это допустимое число исполнителей, подчиненных  одному руководителю. (с 186-187, 6).

Рассмотрим организационную структуру  ОАО «УКФ». Руководство текущей  деятельностью Общества осуществляет исполнительный орган - Генеральный  директор. В его подчинении находятся  достаточно много людей. Генеральному директору подчиняются замдиректора по качеству, который выполняет свои обязанности согласно должностной  инструкции. В управлении зам директора  качества находятся почти все  звенья руководства, исключая главного бухгалтера, секретаря и юриста. У всех руководителей отделов  есть исполнители, которые успешно  выполняют свои задачи. На функциональном уровне 13 связей. На линейном уровне у  главного бухгалтера 2 связи. У замдиректора по снабжению в подчинении находятся 4 человека. У замдиректора по сбыту 4 человека. В техническом отделе технолог и конструктор. Начальнику цеха подчиняются 8 человек.

Начальник экспериментального цеха исполняет  обязанности маркетолога, также  в его подчинении находятся 4 модельера  и мастера-швеи 6 человек. Также он должен координировать работу пошивочного  цеха, раскройного. Исполнять обязанности  специалиста по маркетингу не остается времени, или ему нужно оставить обязанности начальника экспериментального цеха и делать работу маркетолога. В  общем, на принятие решений начальник  тратит 11 часов, а действительный фонд рабочего времени 8 часов. А от принятия решения специалиста по маркетингу зависит многое.

Значит нужно ввести отдельную  должность специалиста по маркетингу, который будет полностью посвящать  свой рабочий день своим делам. На фабрике многие рабочие - это молодые  коммуникабельные девушки, большинство  с высшим и средне специальным  образованием. Из их числа можно  взять работника, который бы справился  с должностью маркетолога, которая  будет проходить дополнительно  курсы маркетолога в соответствующем  учебном заведении за счет предприятия. Специалист по маркетингу будет работать под присмотром начальника экспериментального цеха, который ранее исполнял эту  должность.

Его место нужно разместить рядом  с начальником экспериментального цеха, так как маркетолог должен изучать потребности покупателей, сегменты рынка и передать результаты модельерам, которые будут разрабатывать  новые модели, соответствующие потребностям покупателей.

В условиях рыночной экономики одной  из первоочередных задач предприятий  легкой промышленности является увеличение выпуска продукции расширение ассортимента, повышение качества и снижением  себестоимости, на основе всестороннего  изучения потребностей и спроса населения. Поэтому маркетинговые исследования играют ведущую роль при планировании выпускаемого ассортимента.

Так как маркетолог проводит исследования и занимается переработкой полученной информации, то ему нужно на рабочем  столе поставить компьютер и  соответствующую оргтехнику.

На приобретение оргтехники затрачено  будет 40000рублей.

Заработную плату назначить  следующим образом:

Оклад 4000 рублей + премия 40%(1600руб.)+УК(840руб.)=6440руб. У фабрики будут затраты на оплату ЕСН 26,8% т.е. 1726рублей. В итоге  на зарплату уйдет 6440+1726=8166 рублей в  месяц.

На фабрике в настоящее время  расширяется площадь дополнительного  цеха, который будет расположен напротив экспериментального участка. В новом  цехе будут производиться изделия  из натуральной кожи, и ассортимент  будет расширен, например, планируется  пошив чехлов для сотовых телефонов, модные молодежные ремни, т.е. аксессуары, мелкая кожгалантерея высокого качества, так как будут пошивщики высшего разряда - выпускники колледжей. Чтобы реализовать новую продукцию, нужна будет реклама, поиск сегментов, это задача специалиста по маркетингу.

Рекламные акции будут проводиться  на различных ярмарках и выставках, которые проходят в республике и  в РФ.

То есть специалист по маркетингу должен выполнять свои обязанности  согласно должностной инструкции, которая  приведена в приложении. Специалист по маркетингу будет подчиняться  генеральному директору.

Затраты предприятия на новую должность  небольшие, они могут окупиться, за счет высокой реализации товаров, так как зарплата будет начисляться  повременная согласно штатному расписанию и тарифной сетке.

Организационная структура управления после преобразованийЗаключение

В заключение можно отметить, что  важнейшей формой организации фирмы  является организационная структура  управления.

Структура управления - это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована  на реализацию ее стратегии. Так как  периодически планы и стратегии  меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В  условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных  решений, все больше проявляется  конфликт между сложившимися схемами  управления и по существу новыми объектами  управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических  уровнях, является в настоящее время  главной целью реорганизации  фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых  приоритетов в развитии организации.

Структура как категория  выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура  отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями  и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят  характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и  необходимость в них возникает  при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней  управления. Кроме того, связи в  структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так  называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии  движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления - это  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей предприятия. (стр 166-167, 7)

Организационная структура  проектируется на основе принципов  системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

Различают несколько типовых  схем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная  и отделенческая. Каждая из этих схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой  реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации. (с 142, 5)

На построение структуры  управления оказывает ряд факторов, различных по своей природе и  виду воздействия на структуру. Поэтому  для построения структуры очень  важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно  влияющие на структуру управления, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются в целом ею; факторы, связанные  с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к  структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее  зависит как численность сотрудников  в подразделении, так и число  подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и  систему функций, объем работ  и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств  техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит  от особенностей ситуации, общей обстановки и т.д. Формирование реальной организационной  структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и  его прогнозы о характере развития производства и управления.