Построение организационных структур

Рисунок 2. Функциональная структура  управления

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура

 

Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения  от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих  в зависимости от возложенных  на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков можно отнести:

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными  службами;

· Длительную процедуру принятия решений;

· Иерархию в структуре взаимоотношений;

· Отсутствие взаимопонимания и  единства действий между работниками  функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания  и выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками  «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы  на первое место;

· Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура  управления (штабное управление) (рисунок 3).

Первому (линейному) руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат  управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют  права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в  целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом  производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее  ее управляющая система, тем более  разветвленным аппаратом она  располагает. В связи с этим остро  стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве  американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

Отсутствие тесных взаимосвязей и  взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

Чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (рисунок 4)(функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· Подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным  подсистемам с соответствии со структурой программы;

· Определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре: создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных целей программы.

Руководитель программы работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении  времени работы специалистов над  проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для  обеспечения координации работ  в условиях матричной структуры  управления центр управления программами  призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых  организационных форм управления, которые  нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и  выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой  продукции.

Преимущества матричной системы  управления:

Значительная активация деятельности руководителей и работников управленческого  аппарата за счет формирования программных  подразделений, активно взаимодействующих  с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных  и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования  имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделении). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению  оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу  деятельности по ускоренному техническому совершенствования производства.

Матричная структура позволяет:

· Сокращать нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем  передачи полномочий принятия решений  на средний уровень управления при  сохранении единства координации и  контроля за ключевыми решениями;

· Обеспечивать гибкость и оперативность  маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной  фирмы;

· Ликвидировать промежуточные  структурные звенья при оперативном  управлении программами;

· Усилить личную ответственность  руководителя как за программу в  целом, так и за ее элементы;

· Организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения  задач в системе управления;

· Применять современные методы управления;

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и  технологии, уменьшении стоимости работ, улучшение качества создаваемых  технических систем, где сама специфика  производства требует быстрого совершенствования  выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость  в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных фирмах и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с  учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение  и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

· Обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту;

· Усиление внутрифирменной системы  управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных  заказов;

· Укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура  управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные  формы управления внедрили такие  фирмы США, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ханиуэл», «Американ цианамид», «Тексас инструментс», «Катерпиллар трэктор», «ИИТ», «ЗМ», «Монсанто кемикл», «Нэшнл кэш реджистер», англо-голландская фирма «Юниливер».(342-344)

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых  компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных  центрах.

Рассмотрим матричную форму  координации работ по проектам. Под  проектом понимается определенный комплекс работ, которые требуют участия  десятков промышленных фирм и создания централизованной системы управления. При матричной форме по проектам:

Функциональные подразделения  продолжают играть свою прежнюю роль;

Для успешного выполнения каждого  проекта создается координационная  группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие  в работах по проекту. Во главе  такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию  работ по проекту в соответствии с планом работ, составленном с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

Выделенные в координационную  группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются  для обмена информацией и поддержания  деловых контактов;

При выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в  осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных  проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными  подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту  в рамках своего функционального  подразделения.

В функции координатора проекта  входит:

· Согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными  подразделениями;

· Координация действий, связанных  с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;

· Поиск дополнительных ресурсов;

· Принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

· Информация вышестоящих руководителей  о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметное, подетальное), числа и  характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма  разрабатывает проблемно-целевую  структуру управления применительно  к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых  в активную деятельность по выполнению возможностей повышения эффективности  производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой  продукции.

Временные целевые группы формируются  из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях  разработки комплексных научных  проблем, при планировании работ  по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предлагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США  в составе высшей администрации  создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются  вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направления  и развития фирмы.

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических  вопросов. Например, в фирме «Тексас  инструментас» в Хьюстоне была создана  группа для разработки рекомендации по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой  продукции. В нее вошли представители  функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и  разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе  технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В  результате было создано новое поколение  контрольно- измерительных приборов, позволивших значительно улучшит, функционирование системы технического контроля.