Построение организационных структур

Целевые группы могут создаваться  для решения разнообразных задач, в частности:

· Определения тенденций в изменении  спроса на выпускаемую продукцию  и разработки маркетинговых программ;

· Разработки проблем использования  отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

· Выявления возможностей улучшения  функционирования управленческого  аппарата;

· Повышение качества выпускаемой  продукции (кружки качества);

· Подготовки особо сложных решений  по вопросам технической политики;

· Активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно  новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой  продукции, что может потребовать  технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение  производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые  группы именуются новаторскими. В  их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы  производства. Им предоставляется возможность  быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники  группы получают не только моральные, но и высокое материальное вознаграждение и поощрение. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых  групп заниматься их ускоренной разработкой  и на определенный период освобождается  от выполнения других служебных обязанностей.(с344-346, 11)

В современных условиях наибольшее распространение в американских крупных промышленных фирмах получила организационная структура управления , основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую  входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются  необходимые ресурсы и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Проблемно-групповой подход способствует повышению эффективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-групповой  подход был использован фирмой «Форд» при разработке одного из самых популярных автомобилей последних лет - «Таурус».

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить  число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Таким образом, матричные структуры  проблемно-целевого и программно целевого управления:

· Призвана способствовать решению  сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной  фирмы;

· Дают возможность сконцентрировать внимание на повышение эффективности  использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в  рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных  между собой заводов;

· Обеспечивает сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных  работ, что стало возможным благодаря  использованию компьютерной техники  и созданию в каждой промышленной фирме внутрифирменный информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.(с 346-347, 4)

Отделенческая структура  управления (по производственным отделениям, дивизиональная). Использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствование систем сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

В обязанности управляющего производственным отделением входит:

· Тщательная подготовка производства;

· Рациональная организация труда;

· Оптимальное использование сырья, материалов, энергии;

· обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);

· улучшение качества выполняемых  операций;

· контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

Руководитель производственного  отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся  производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов  с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой  продукции.(с 349, 4)

1.3 Методы проектирования организационных  структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой  продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому  положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

Выделение относительной важности каждой управленческой функции;

Высокая степень согласованности  и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого  подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

Усложнение согласованности и  координации между различными функциональными  управлениями;

Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным  географическим районам;

Расширение сфер управленческой функции  затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой  специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и  качество производства, координация, слаженность  и использование преимуществ  специализации. Недостатки метода следующие:

· Независимость одной единицы  от других ведет к дублированию функций  и затрудняет координацию их деятельности;

· Не используются преимущества специализации  на уровне всего предприятия;

· Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет  управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по  рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по  географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

· Организация работы с учетом местных  условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

· Слаженность и быстрота работы филиала;

· Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений  центральной администрации, что  ведет к ненужным потерям времени  и средств;

· Способствует продвижению руководителей  филиалов на более высокие должности.

7. Метод комбинированного  разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. (с 180-184, 6)

 

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации  структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

В практической части будет проведен анализ предприятии ОАО «Уфимская  кожгалантерейная фабрика».

С момента своего создания 1940 года предприятие выпускает кожгалантерейные изделия. Во время войны на базе эвакуированного  шорного цеха Москожкомбината, выпускалась  шорно-седельная продукция. В 1961 году сельхозупряж была снята с плана  и фабрика стала чисто кожгалантерейным производством с объемом валовой  продукции 3209 тысяч рублей.

В 1966 году Уфимская кожгалантерейная фабрика была передана в подчинение Главному Управлению кожгалантерейной промышленности МЛП РСФСР. В то время  работало 527 человек, и специализировались на выпуске сумок, портфелей, папок, перчаток, рукавиц, были в ассортименте ремни, портмоне, кошельки.

В годы 1Х пятилетки выпуск валовой  продукции в оптовых ценах  возрос с 5602 тыс. руб. в 1971 году до 8626 тыс. руб., в 1975 году выпуск сумок доведен  до 4358тыс. штук, портфелей и ранцев до 532 тыс. штук, перчаток до 365,5 тыс.пар.

Росли объемы выпускаемой продукции, росли требования к качеству изделий  и фабрике, стало тесно на старых площадях, не соответствующим экономическим  требованиям. Выпуск товарной продукции  в розничных ценах в 1989 году достиг 19000 тыс. рублей.

В мае 1990 года фабрика перебазировалась в новое здание, состоящее из четырехэтажного  производственного корпуса и  восьмиэтажного АБК, расположенного по улице Рязанская 1. Общая площадь  фабрики 0,83 га. Полезная производственная площадь 6686 кв.метров. Общая площадь  застройки производственного корпуса - 1754кв. метров. Общая площадь застройки  АБК - 1269 кв. метров.

В 1992-1993 производство легкой промышленности было направлено на увеличение товаров  массового потребления в натуральном  выражении и получение максимальной прибыли. На фабрике на этот период достигнуты темпы по этим показателям  соответственно 106 и 101%. Резко возросла прибыль с 5млн.руб в 1991 году до 45 млн.руб в 1992 году. А в 1993 году получено 345 млн.руб. прибыли.

1993-1996 гг. были тяжелыми для фабрики.  Снизились объемы производства.

Начиная с 1997г. На предприятии прекратился  спад производства, удалось добиться роста объемов производства на 131,7% к уровню 1996 года.

1998 год фабрика проработала стабильно  с улучшенными финансово-экономическими  показателями. Выпущено товарной  продукции в оптовых ценах  на сумму 5332 тыс.руб с ростом  к 1997г. На 101,4%. Реализовано продукции  за 1998год на сумму 8,7 млн.руб.  с ростом к прошлому году  на 187%. От реализации продукции  получена прибыль в сумме 1054 тыс.руб.

Предприятие продолжает работу по совершенствованию  ассортимента выпускаемой продукции  с использованием современных материалов и фурнитуры.

В 1998 г. Разработали и выпустили  около 130 новых моделей.

По итогам работы 1998 года Кабинет  Министров Республики Башкортостан выразил благодарность Хамидуллиной Н.Н. за обеспечение стабильно устойчивой работы предприятия.