Понятие личности и личностного потенциала сотрудника

Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, - исходный принцип управления персоналом[20,с.45].

 

1.3 Принципы и методы построения системы управления персоналом

 

Различают две группы принципов  построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие  требования к формированию системы  управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы[18,с.12].

 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью  осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три  группы МУП административные, экономические  и социально-психологические.

Административные методы ориентирования на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство  долга, стремление человека трудиться  в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениями органов управления.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективной и отдельных работников. Они основаны на исполнении экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании  социального механизма управления (система отношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика  этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей  функции управления: методы нормирования, организации, планирование, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала[19,с.34].

Основные понятия отбора персонала

Персонал организации, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Отбор кадров - процесс выделения сотрудников, отвечающих установленным требованиям, из общего числа претендентов на должность.

Опыт и практика увязывают знания, навыки и умения, образуя квалификацию. Квалификация - степень профессиональной подготовки, необходимая для выполнения данных трудовых функций.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

- первичное знакомство с претендентами;

- сбор и обработку информации о них по определенной системе;

- оценку качеств и составление достоверных портретов;

- сопоставление качеств конкретного сотрудника и требований должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящих;

- назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

- проверку эффективности их адаптации и работы на начальном этапе.

Количественно процесс отбора персонала  характеризуется коэффициентом  отбора К_отб = Число отобранных / Число претендентов.

При величине К_отб =0,5 он становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.

Различают отбор кадров для обучения, продвижения по службе, на вакантную  должность, для высвобождения.

Профотбор - часть процесса найма  персонала, включающая систему методов  и приемов проведения медицинского обследования, психодиагностики личности с целью выбора из группы обследуемых  кандидатов на определенную должность, когда при прочих равных условиях отобранные способны наилучшим образом  выполнять трудовые функции.

Формы профотбора.

Подбор - выбор из нескольких испытуемых, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и  тем же требованиям.

Профессиональный набор - массовое назначение специалистов различных  профессий и квалификаций, прошедших  отбор и профотбор.

Выдвижение - назначение сотрудника на новую, более высокую должность.

Ротация - назначение, при котором  место работы меняется в соответствии с принципом: найти человеку свое место.

Этапы отбора персонала.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться  с кандидатом, выяснить подробнее  об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. Оттого, насколько  профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая работа с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т. д.), относящиеся к прошлым  местам работы, образованию, хобби. Часто  присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношение  к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в той  или иной степени структурированное  и формализованное. Результаты его  могут быть получены как устно, так и в письменной форме. Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования.

Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная  программа тестирования - так называемая батарея тестов, соответствующая  запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально  или с группой. Важно, чтобы батарея  тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности[11,с.45].

Наконец, последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно  не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные сведения относительно того, в чем  этот человек силен, какие с ним  могут быть проблемы, что ему удается  хорошо, что не очень. При сопоставлении  этого с результатами исследований и интервью картина становится почти  законченной и ясной. Мероприятия  по подбору специалиста заканчиваются  принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Планирование потребности в  персонале

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

-как лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями,  умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия;

- характер оценок потребности в персонале.

Оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Определить необходимую численность  рабочих и их профессиональный и  квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый  рост повышения производительности труда и структура работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 2 ЛИЧНОСТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ ЗАО «36,6»

 

2.1 Основные направления кадровой политики фирмы ЗАО «36,6»

 

ЗАО «Аптеки 36,6» является соучредителем и членом некоммерческой профессиональной организации Российская Ассоциация Аптечных Сетей (РААС). Аптечная сеть «36,6» - первая и единственная публичная компания в области торговли товарами для красоты и здоровья в России. 
Аптечная сеть «36,6» использует лучшую международную практику в управлении бизнесом, а также придерживается международных стандартов бухгалтерского учета и современных принципов корпоративного управления.

Само название «36,6» говорит о  призвании компании. «36,6» -показатель здоровой температуры тела у детей и взрослых. Для акционеров и для сотрудников Аптечная сеть «36,6» - здоровая и динамичная компания, источник прибыли и благосостояния.

Девиз компании: Компания Аптечная сеть «36,6»  помогает людям вести здоровый образ жизни, способствовать их долголетию и благополучию.

Совет Директоров Компании состоит  из 7 человек. Оба основателя Компании входят в состав Совета Директоров. Сергей Кривошеев является Председателем Совета Директоров, Артем Бектемиров - Генеральным Директором. Совет директоров подотчетен Собранию акционеров. Запланированные заседания Совета Директоров проходят  не реже одного раза в квартал, в то время как внеочередные заседания по стратегическим вопросам проводятся по мере необходимости.

Совет Директоров утверждает годовые бюджеты, систему компенсации  руководства, стратегические планы  и инвестиции, а также контролирует ежеквартальные и  годовые финансовые отчеты и выполнение Стратегического Плана Компании.

Основными  направлениями деятельности компании в 2012 году являлись:

- обеспечение развития  компании достаточным финансированием;

- повышение операционной  эффективности бизнеса;

- укрепление позиций Компании  на ключевых рынках;

- развитие перспективных  направлений деятельности начатых  ранее;

- повышение уровня прозрачности  финансовой и управленческой  отчетности.

состав и структура основных подразделений организации

Генеральный директор

Генеральный  директор ЗАО «Управляющая компания «Аптечная сеть 36,6»

Финансовый директор

Директор по развитию портфеля

Директор по операциям

Директор по маркетингу

Директор по правовым вопросам

Фармацевтический директор

Исполнительный директор

Директор по персоналу

Директор по развитию и фрайчанзингу

Директор по безопасности

Директор по информационным технологиям

Бизнес единица Москва и Московская область

Бизнес единица Южный Урал

Бизнес единицаСеверный Урал и Западная Сибирь

Бизнес единица Поволжье и Центральное  Черноземье

Бизнес единица Юг

Бизнес единица Северо- Запад