Понятие и сущность стратегического управления

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии и составляет процесс стратегического управления.

Глава 2 Формирование стратегии развития компании

1. Инструменты разработки стратегии развития компании

Существует очень большое количество инструментов, которые можно использовать для разработки стратегии компании. Ниже рассмотрим наиболее известные и распространенные инструменты.

PEST или STEP-анализ. Этот инструмент используется для анализа макросреды. Эта техника выделяет факторы, влияющие на состояние макросреды компании в среднесрочной и долгосрочной перспективах, и предписывает проводить анализ в соответствии с компонентами, соответствующими этим факторам. Исследование проводится в политической, экономической, социальной и технологической сферах (отсюда и аббревиатура от англ. Political, Economic, Social, Technology). Часто для анализа бывает недостаточно этих четырех сфер и добавляется правовая, экологическая, культурная, демографическая.

Для анализа макросреды, в которой функционирует компания, используют общий анализ отрасли (описание динамики развития отрасли), анализ конечных потребителей, анализ конкурентной среды. В качестве инструментов исследования используются маркетинговые исследования, измерение/прогнозирование объема рынка, кривая жизненного цикла отрасли.

SWOT-анализ является техникой, позволяющей связать анализ внешней и внутренней среды со стратегическими альтернативами, которые являются основой разрабатываемой для компании стратегии. Аббревиатура, лежащая в ее названии, образована от английских слов Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы)6. Сильные стороны — это виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные возможности. Слабые стороны — это аспекты производственной деятельности, в которых компания уступает конкурентам, но которые в то же время являются важными для успешного ведения бизнеса в данной отрасли. Слабые стороны компании обычно обусловлены недостатком навыков, опыта или ресурсов. Перечень возможностей и угроз — результат анализа внешней макро- и микро- среды, а перечень сильных и слабых сторон компании — результат анализа ее внутренней среды. Все выявленные в результате анализа сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы заносятся в заголовки соответственно строк и столбцов SWOT-матрицы. Пересечение сильных и слабых сторон с соответствующими возможностями и угрозами образуют ячейки SWOT-матрицы. В эти ячейки вписывается набор адекватных действий. Таким образом, при выполнении SWOT-анализа ведется поиск решения следующих четырех видов задач: реализация возможностей за счет использования сильных сторон компании; преодоление слабых сторон компании для реализации возможностей; устранение угроз за счет использования сильных сторон компании; преодоление слабых сторон компании для отражения угроз.

Матрица BCG является исторически первой, наиболее простой и распространенной. Как правило она используется для многопрофильных организаций. При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.

• Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой. Определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси Y.
• Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси Х.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Стратегические карты. Здесь речь идет о графическом изображении сложного понятия / проблемы. При этом объект рассматривают с разных точек зрения: вы рисуете все, что знаете, представляете проблему или вопрос, можете добавлять любые ассоциации, категории или классификации. Данный инструмент можно эффективно использовать при проведении «мозговых штурмов», оценке всех за и против, составлении краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов в ходе презентации идей. Поскольку чаще всего ментальные карты составляют в рамках решения задач, призванных развить творческое мышление, они часто содержат картинки-образы, яркие цвета, разнообразные шрифты и значки. Все это делает «встроенную» в карту информацию более наглядной.

Базовых правил работы с ментальной картой не так много:

1) более важные понятия  располагаются ближе к центру  карты;

2) от любого понятия  идет в среднем семь (плюс-минус  два) ответвлений (чем их больше, тем сложнее воспринимать карту);

3) в карту вносят только  ключевые понятия / слова (в одну  строку);

4) стрелки помогают установить  ассоциативную связь между понятиями.

Стратегическая лестница — способ связать свое видение вопроса с реальной ситуацией. Это инструмент, позволяющий «отфильтровать» возможности и выбрать только те из них, которые приблизят организацию к стратегической цели7. Как работать со стратегической лестницей? Мы определяемся с желаемым долгосрочным положением и моментом времени, когда оно должно быть достигнуто (видение компании). Это са- мая верхняя ступенька стратегической лестницы. Далее мы выбираем размер «шага» (срок). После этого мы начинаем двигаться от верхней ступеньки к сегодняшнему дню, по ходу обратного движения задавая вопрос: что должна иметь (какими свойствами должна обладать) компания, чтобы подняться еще на одну ступень? Мы можем применить полученную стратегическую лестницу (по сути, список желаемых состояний системы в разные моменты времени) для оценки возможно- стей, которые появляются в процессе работы. Каждый раз мы сравниваем возможность (например, возможность приобрести новую технологию) с имеющейся лестницей. Если данная технология вписывается хотя бы в одну из «ступенек» (неважно, сейчас или в будущем), имеет смысл ее приобретать.

Стратегический маятник. Предназначение данного инструмента — формирование лучшей стратегии в конкурентной среде. Часто его рекомендуют применять при стратагемном анализе. В центре схемы мы помещаем исходную ситуацию, от которой направлены вовне возможные действия. Так мы получаем первый круг решений. Затем пытаемся обозначить возможные ответы конкурентов (влиятельных сил) на каждое действие из первого круга. Таким образом, мы формируем второй круг (т.е. развитие ситуации). Теперь мы рассматриваем все варианты наших ответных действий на действия конкурентов. Это будет третий круг, после которого следует круг ответа конкурентов и т.д.. Такая процедура позволяет разработать продуманную конкурентную стратегию и повышает вероятность успеха в сложных и запутанных ситуациях. Для того чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо иметь достаточно четкое представление о конкурентах, обладать достоверной и адекватной информацией.

Диаграмма Ишикавы. Основная цель применения метода — структурирование и категоризация потенциальных проблем и выявление корневой (основной) проблемы. Этот метод еще называют “рыбий скелет”. В голове располагают проблему, а в разные стороны от “хребта” указывают группы и подгруппы, которые оказывают влияние на процесс.

Морфологические карты. Для получения решения необходимо составить таблицу (матрицу), в которой перечислены все основные проблемы (функции, цели или параметры) и все возможные варианты их решения (достижения) — промежуточные решения. Как правило, данный инструмент особенно эффективен при решении четко сформулированных вопросов. Для слабоструктурированных, расплывчатых проблем такой метод не подходит.

Профиль конкурентов - графическое отображение характеристик рассматриваемой компании и ее конкурентов. Как результат появляется повод задуматься, за счет чего компания сможет преодолеть свою «серость».

2. Процесс разработки стратегии развития компании

Большинство предпринимателей и топ-менеджеров прекрасно осознают, что без эффективной стратегии невозможно выживание компании, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Сегодня основной задачей руководителей является разработка стратегии, позволяющей организации противостоять угрозам внешней среды и снизить вероятность наступления рисков.

Разработка стратегии компании по сути сводится к ответу на три основных вопроса:

1) в каком положении  компания находится в настоящее  время;

2) в каком положении  она должна находиться через  определенный промежуток времени;

3) какой способ достижения желаемого результата является наиболее эффективным?

Отвечая на первый вопрос, т.е. определяя какую позицию занимает компания на рынке, в первую очередь необходимо структурировать ее продуктовый портфель. Если продукты компании сходны между собой, то следует говорить о позиционировании на одном рынке с выделением различных ценовых сегментов и целевых потребительских групп. Если компания производит продукцию или оказывает услуги, технологически сходные, но имеющие принципиальные различия с точки зрения потребительских свойств, то следует рассматривать каждый вид продукции (услуг) применительно к различным рынкам. В случае если компания производит совершенно разнородные типы продуктов, которые качественно отличаются друг от друга не только своими потребительскими свойствами, но и технологией производства, каждый производственный комплекс, создающий определенный вид продукции, следует рассматривать как отдельный бизнес-дивизион.

Прежде чем приступить к непосредственному рассмотрению рынков, следует кратко проанализировать институциональную среду. В рамках институционального анализа определяют так называемые барьеры входа, ограничивающие доступ компаний на рынок. В качестве таких барьеров могут выступать лицензии и прочие разрешительные документы, наличие которых законодательно признано обязательным для осуществления определенного вида коммерческой деятельности. В период финансового кризиса барьером может явиться невозможность привлечь кредитные ресурсы в ситуации, когда сделка финансируется большей частью из заемных средств.

В ходе маркетингового анализа рынка определяют общий объем рынков или сегментов по каждому продукту, долю компании на этих рын- ках / сегментах, выявляют основных конкурентов, сравнивают продукцию компании с субститутами конкурентов по критериям цены и качества, оценивают перспективность рынков / сегментов. В качестве критериев перспективности выступают такие показатели, как ожидаемый рост физических объемов рынка, увеличение числа потребителей, рост объемов и рентабельности продаж. Данные, характеризующие позицию продукции компании на рынке, используют в дальнейшем при анализе продуктового портфеля. Для анализа продуктового портфеля используют такие инструменты как матрица МакКинзи и матрица Бостонской Консалтинговой группы (BCG).

Следующим этапом идет анализ эффективности бизнеса, который осуществляют, как правило, по трем направлениям: эффективность компании или каждого из активов группы компаний, корпоративная структура, система управления. В современной практике анализ эффективности компании осуществляется на основе подхода, ориентированного на стоимость. В связи с этим в качестве главного интегрального критерия эффективности обычно выбирают один из показателей, отражающих ситуацию с приростом акционерной стоимости компании (актива), например EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость), ΔCap / Cap 0 (темпы прироста рыночной капитализации).
В некоторых случаях выбирают показатели, характеризующие «кэшируемость» бизнеса, т.е. уровень чистого денежного потока, который генерирует компания, относительно задействованного капитала, привлеченных инвестиций или иного аналогичного параметра (Return on Capital Employed, ROCE, — возврат на используемый капитал, Return on Investment, ROI, — возврат на инвестиционные вложения)8. Вслед за выбором главного интегрального показателя эффективности проводят его детализацию, т.е. раскладывают на более специфичные параметры. Например, показатель EVA раскладывают на чистую операционную прибыль после налогообложения, средневзвешенную стоимость капитала, используемый капитал. Каждый из вышеназванных параметров разбивают еще на несколько параметров, зависящих соответственно от операционных, финансовых и инвестиционных решений менеджмента. В результате получается своеобразное «дерево» показателей, связывающее интегральный показатель эффективности с набором частных детализированных показателей, называемых факторами (или драйверами) стоимости. В совокупности все показатели, составляющие «дерево» факторов стоимости, образуют систему так называемых ключевых показателей эффективности (КПЭ).

После того как система КПЭ сформирована, выделяют несколько показателей — факторов стоимости, дальнейший анализ которых, по пред- варительному предположению аналитиков, может выявить потенциал повышения эффективности актива. В данном процессе часто используют технику бенчмаркинга — сопоставление с компаниями, имеющими наилучший уровень того или иного показателя среди игроков рынка.

Анализ корпоративной структуры начинается с построения схемы владения активом. Если рассматривают группу аффилированных компаний или холдинг, то «прорисовывают» все внутрикорпоративные связи. На практике осуществление данного этапа анализа часто связано с проблема- ми, касающимися получения информации, поскольку схема владения активами представляет собой один из самых конфиденциальных аспектов бизнеса, особенно в России, где с целью оптимизации налогообложения активы удерживаются некими компаниями, зарегистрированными в офшорных зонах.

При определении профиля необходимо изучить такие характеристики компании, как основные конкурентные преимущества, набор ключевых компетенций, ее структурные особенности. Данные характеристики позволяют отнести компанию к тому или иному классу: транснациональная корпорация, локальный монополист, средняя / малая компания и т.д. Весьма популярным критерием является стоимость бизнеса. Данный критерий позволяет количественно подтвердить принадлежность организации к тому или иному классу. Так, если компания позиционирует себя как среднюю, то ее стоимость должна соответствовать стоимости среднего бизнеса для данной отрасли и территории. Определение профиля компании позволяет сделать следующий шаг: установить его соответствие актуальным требованиям и тенденциям рынка. Для того чтобы понять, насколько перспективен выявленный профиль компании в контексте развития внешней среды, следует прежде всего провести сравнение элементов данного профиля с элементами профиля конкурентов. Это позволит определить наиболее сильные и наиболее слабые стороны компании и оценить их влияние на интенсивность развития бизнеса. Результаты анализа профиля компании представляют собой еще одну отправную точку для дальнейшего совершенствования стратегического управления.

Теперь необходимо ответить на второй вопрос, обозначенный нами в начале. С этой целью нам необходимо определить целевой стратегический профиль компании, т. е. составить описание желаемого состояния компании. Перечень параметров, составляющих типовой профиль компании, не может быть жестко зафиксированным и неизменным, поскольку в каждом конкретном случае наиболее значимыми могут быть различные факторы. В качестве ключевых характеристик, входящих в состав стратегического профиля, можно указать размер бизнеса, структуру цепочки создания стоимости (степень вертикальной интеграции), ключевые компетенции / продуктовый портфель, рыночную стратегию, структуру владения и модель управления. На данном этапе анализа необходимо определить следующее.