Подходы к определению эффективного лидерства

Американский исследователь Тид в 1935 г. опубликовал книгу «Искусство лидерства», в которой составил следующий перечень наиболее существенных качеств лидера:

-Физическая и эмоциональная  выносливость.

-Понимание назначения  организации и направления ее  деятельности.

-Энтузиазм

-Дружелюбие, приязнь и  расположение других.

Порядочность.

Однако теория лидерских качеств не дала значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать различными качествами. Кроме того, составленный исследователями список желательных качеств эффективного лидер чересчур длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором.[14,с.120]

 

1.6 Различия между  ролью лидера и менеджера

 

В общественном сознании понятия лидер и руководитель, менеджер практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

В практике употребления слова «лидер» смешиваются самые различные смыслы. Лидер –это «вождь масс в тоталитарно олигархическом обществе, и высший политический чин в бюрократическо – демократическом обществе». (М.Вебер), и менеджер, «отвечающий за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор и подготовку работников – за все то, что связано с деятельностью его подчиненных» (Г.Минцберг), и просто человек, способный повести других за собой, и передовик производства, и «лидер продаж».Однако в рамках научного менеджмента приходят к нижеследующему разделению.

Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий, а как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.[11,с.60]

• Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении.
• Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе.
• Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей.
• Лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Среди отличительных функций лидера мы можем выделить две группы: стратегические и социально – воспитательные (связанные с влиянием на людей).

Один из ведущих представителей теории «человеческих отношений» Д. Мак Грегор считал, что лидерства как такового не существует. Лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайнем мере, четыре переменные:

• характеристики лидера;
• позиции, потребности и прочие характеристики его последователей
• характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению;
• социальная, экономическая и политическая среда, в которой действует лидер.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.[14,с.234]

Появление таких факторов, как среда, группа, ситуация, потребность контекста, заметно влияет на то, как начинает выглядеть феномен лидерства. Можно сказать, что:

• лидер появляется, если он нужен (если среда или ситуация имеет на него запрос);
• лидерству учатся, решая проблемы, существующие в организационном контексте.

В заключении данной темы я хотела бы сказать, менеджеру необходимо уметь контактировать с сотрудниками, занимающими те или иные лидерские позиции в коллективе хотя бы только потому, что они оказывают определенное внимание на коллектив или какую – то часть его членов. И для пользы дела их предпочтительнее числить в союзниках, нежели иметь в их лице приверженцев конфронтирующей стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ деятельности предприятия ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС» является ведущим поставщиком сантехнического оборудования в Республике Беларусь.

Компания основана в 2000 году и специализируется на комплектации объектов строительства и оптовой торговле сантехнической продукцией.

Ассортимент продукции составляет более 10 000 наименований товара и включает весь спектр сантехнической продукции: санитарный фаянс, ванны стальные, чугунные, душевые кабины, канализационное и водопроводное оборудование, запорную арматуру, а также пожарное оборудование, мебель и аксессуары для ванных комнат и другие сопутствующие товары от производителей Западной Европы, стран СНГ, Беларуси, Китая.

В 2007 году ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС» организовало собственное производство. Компания в настоящее время производит смесители, гибкую подводку и шланги для стиральных машин, надежность которых уже высоко оценена покупателями, а также средства противопожарной защиты - пожарные рукава, на которые получены сертификат и лицензия МЧС. В будущем компания планирует расширять собственное производство.

ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС» имеет положительную динамику развития: ежегодно расширяются рынки сбыта и увеличивается ассортимент продукции. Удаленные склады  компании расположены во всех областях  республики - в Бресте, Витебске, Гомеле, Гродно, Бобруйске, Орше, Солигорске. Опыт работы компании, регулярность поставок продукции, развитая складская система и выгодное расположение складов, возможность доставки продукции по всей территории РБ делают продукцию более доступной для покупателей и ускоряют ее реализацию.

Ключевые факторы успеха компании ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

Необходимые условия для успеха
Что хотят потребители?		Как фирма выживает в условиях конкуренции?
Анализ спроса		Анализ конкуренции
Наши потребители – физические и юридические лица. Постоянными клиентами являются частные лица, которые занимаются строительством, регулярно пользующиеся услугами сервисной службы. Потребители хотят получить качественные товары, соответствующие их индивидуальным предпочтениям по приемлемой цене.		Движущей силой конкуренции является технологические и экономические факторы. Конкуренция в отрасли сантехники интенсивная, т.к. находится на этапе зрелости. Преимущественного положения в отрасли можно добиться путем снижения цен на оказываемые услуги, повышением качества услуг, предложением сопутствующих услуг и товаров.
Ключевые факторы успеха: ● Высокотехническое оборудование на производстве ● Высокое качество оказываемых услуг ● Постоянный мониторинг предпочтений потребителей ● Формирование постоянных клиентов ● Наращивание производственных мощностей и завоевание новых рынков сбыта ● Соответствие высокого качества приемлемой цене

Рисунок 3. Ключевые факторы успеха компании ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

Анализируя отрасль, можно сказать, что она находится на стадии зрелости. Поскольку все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Известны постоянные покупатели сантехники, хотя конкуренция на рынке все еще существует. Объем продаж достигает предельно высокого уровня. Данная отрасль существует давно, однако не все предприятия способны на должном уровне удержаться на рынке, особенно в период кризиса. Но все же предприятие находится на стадии «зрелости», что говорит о снижении интенсивности роста продаж.

Организационная структура – система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, координироваться и контролироваться.

Генеральный директор:

1) Руководит всеми видами  предприятия.

2) Осуществляет текущее  и оперативное руководство работой  предприятия в соответствии с  программами и планами предприятия.

3) Заключает договоры  и контракты.

4) Издаёт приказы по  вопросам деятельности предприятия.

Бухгалтер:

1) Непосредственно подчиняется  главному директору.

2) Обеспечивает учёт результатов  финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами.

3) Обеспечивает контроль  за составление достоверной бухгалтерской  отчётности на основе первичных  документов и бухгалтерских записей, обеспечивает своевременное предоставление  отчётности в установленные сроки  государственными аргонами.

Главный инженер:

1) Определяет техническую  политику предприятия.

2) Решение вопросов технического  перевооружения, реконструкции действующего  производства.

Инженер:

1) Анализирует данные  по поступлению продукцию на  склад.

2) Подготавливает заявки  поставщикам.

Менеджер по рекламе:

1) Разработка рекламы  и рекламное сопровождение.

2) Занимается анализом  рынка.

Финансовый отдел:

1) Распределение обязанностей  между сотрудниками финансового  отдела производится главным  бухгалтером.

2) Финансовый отдел вкачает  в себя такую функцию как, контроль  над налоговой отчётностью.

3) Финансовый отдел отвечает  за набор новых кадров в  организацию.

Технический отдел:

1) Отдел обеспечивает  внедрение автоматизированных систем  управления и технологической  связи во всех управленческих  и производственных структурах  компании ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

2) Отдел отвечает за  выпуском продукции.

 

3) Проверка на брак  продукции и т.д.

Отдел региональных и розничных продаж:

1) Основной целью деятельности  отдела является - увеличение объемов  поставок по направлениям реализации ванн, получение прибыли.

2) Завоз ресурсов для  коммерческой деятельности компании  ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

3) Расчет и передача  заявок на поставку продукции.

4) Учёт поступления и  реализации продукции.

5) Организация, руководство, контроль за товаротранспортными  операциями в компании ОДО  «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

6) Учет движения продукции  в компании ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»по договорам поставки. Контроль за исполнением условий договоров (сроки оплаты, дебиторская задолженность).

Отдел маркетинга и рекламы:

1) Выпуск своевременной  рекламы.

2) Анализ рынка.

 

 

 

 

Рисунок 4. Организационная структура компании ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»

Структуре компании ОДО «CНАБСТРОЙСЕРВИС»присуща вертикальная иерархия, т.к. имеется 4 уровня управления и возможен служебный рост сотрудников.

Принятие решений осуществляет директор предприятия и частично главный инженер, а затем принятые решения «спускаются» вниз. Следовательно, в организации действует принцип централизации.

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы. Достигается это за счет  того, что менеджеры должны сравнивать  внутренние силы и слабости  своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ — это определение  сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).