Планирование потребности в персонале предприятия

В противоположность  стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса.

Основным элементом  будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения  выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса.

Существует множество  методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

1. Экстраполяция - этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

 2. Балансовый метод - данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.

Таким образом, баланс между  видами деятельности может быть просчитан  как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях, использование такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. Так, количество сотрудников управления делами должно находиться в балансе с общей численностью сотрудников фонда и размером его имущества.

3. Экспертный опрос - привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.

4. Моделирование - данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (развитие персонала, ротация кадров)./5/

Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в комплексе). Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1.При использовании метода  оценок управляющих менеджеры  представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.При методике Дельфи  каждый из экспертов делает  независимую оценку того, каким  будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями./8/ Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и  методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться  для различных сценариев потребностей в персонале.

Отдельно выделяю  методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

-  общую потребность  в персонале, представляющую собой  всю численность персонала, которая  необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-  дополнительную  потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом  периоде дополнительно к имеющейся  численности базового года, обусловленное  текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах)./6/

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

                     БПП =

где,  БПП – брутто-потребность в персонале,

       m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде,

         t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах;

        ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), 

         КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический  наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям./7/

 

 

 

 

 

1.3 Информационное  обеспечение формирования плана потребности в персонале предприятия

 

Трудовое законодательство РФ предусматривает обязанность  ведения на предприятии различных  кадровых документов. Все они в  той или иной степени способны защитить работника от произвольных решений работодателя.

Информационное обеспечение  формирования плана потребности  в персонале предприятия составляет следующая документация.

1. Структура организации  и штатная численность. Документ, в котором закрепляется список  структурных подразделений организации.  Внутри каждого структурного подразделения приводится список должностей с указанием в отдельной графе количества штатных единиц по каждой должности.

2. Штатное расписание (форма  Т-3 в соответствии с Постановлением  Госкомстата России от 06.04.2001 №  26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты). Документ, в котором закрепляется перечень структурных подразделений, должностей (в указанном выше порядке), а также количество штатных единиц по каждой должности, должностной оклад, надбавка, месячный фонд заработной платы, как по отдельным должностям, так и по организации в целом.

3. Замещение должностей, штатная расстановка. Рабочая форма штатного расписания, в которую внесены данные о работниках, занимающих должности, предусмотренные штатным расписанием.

4. Правила внутреннего  трудового распорядка. Согласно  ч. 2 статьи 189 ТК РФ: «Правила внутреннего  трудового распорядка организации  – локальный нормативный акт  организации, регламентирующий в  соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации»./7/

Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с  текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

 

2 Планирование  потребности в персонале предприятия  на примере ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго»

 

2.1 Краткая  экономическая характеристика ПО «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго»

 

Открытое акционерное  общество  «Межрегиональная распределительная  сетевая компания Волги», в дальнейшем именуемое “Общество”, учреждено по решению учредителя (Распоряжение Председателя Правления ОАО РАО «ЕЭС России» от «22» июня 2007 г. №191) в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.   

Положение о  данной организации определяет основы производственно-хозяйственной и  финансово-хозяйственной деятельности структурного подразделения филиала  открытого акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги» - «Оренбургэнерго», в дальнейшем именуемое «Филиал», в состав которого входит производственное отделение «Центральные электрические сети»  в дальнейшем именуемое как «ПО».        Производственное отделение «Центральные электрические сети» филиала открытого акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги» - «Оренбургэнерго».  Сокращенное наименование: ПО «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго».   Местонахождение: г. Оренбург, ул. Манежная, 9; Почтовый адрес: РФ, 460009, г. Оренбург, ул. Манежная, 9.        ПО взаимодействует с другими структурными подразделениями Филиала в соответствии с установленным распределением прав и обязанностей между подразделениями, закрепленными в локальных актах Филиала.    

ПО является структурным подразделением Филиала, имеет печать, штампы и бланки со своим полным наименованием, отдельный  баланс, имущество, по решению Филиала  может иметь расчетные счета  в банках.  ПО осуществляет деятельность от имени ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Волги» в пределах полномочий предоставленных настоящим Положением, приказами, распоряжениями, указаниями Общества и Филиала.         В своей деятельности ПО руководствуется действующими законами и иными нормативными правовыми актами РФ, Уставом Общества, Положением о Филиале, настоящим положением и иными внутренними локальными актами.   Основной целью деятельности ПО является получение прибыли Обществом./24/        Виды деятельности: