Планирование на предприятии ОАО «ВАМИН Татарстан»

Ряд работников предприятия  несет ответственность за учет и  регистрацию активов и обязательств. Они должны проводить периодическое  сравнение записанных сумм с данными  документов, подтверждающие их существование  и оценку.

Служащие бухгалтерии  могут осуществлять периодическое  сравнение. При этом лица, проводящие сравнения, не должны заниматься санкционированием  соответствующих хозяйственных  операции, учетом и регистрации операций или отвечать за хранение активов.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих  временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме  показателей результативности объекта  управления для всех его ключевых областей, которые определяются при  планировании.

На втором этапе сравнения  показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение  результатов - является обычно самым  хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая  измеренные результаты с заданными  стандартами, менеджер получает возможность  определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут  быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом  контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.

Конкретным проявлением  действия контрольной функции финансов в ОАО «ВАМИН Татарстан» является составление и отслеживание графика  выполнения финансовых мероприятий, возникновения  дебиторской задолженности, возврата кредита и др.

Решения относительно создания потенциала успеха ориентированы на будущее и поэтому базируются на прогнозах развития релевантных  факторов. Подобные прогнозы включаются в планы в качестве предпосылок. Можно сказать, что любой стратегический план фактически базируется на совокупности предпосылок, которые должны постоянно  проверяться на пригодность в  случае возможных изменений.

В этой связи особое значение приобретает стратегический контроль. Так как упущения и ошибки в  области стратегии выявляются спустя значительное время, то стратегический контроль нацелен не столько на обнаружение  совершенных в прошлом ошибок, сколько на идентификацию необходимых  поправок курса в будущем. В области  стратегического контроля выделяют три элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в первую очередь  о том, чтобы заблаговременно  обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные  с конкурентами, так как ресурсы  организации ОАО «ВАМИН Татарстан» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных  предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ОАО  «ВАМИН Татарстан», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций организации. В  рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

соблюдаются ли планы по созданию нового производственного  потенциала;

достигается ли с помощью  действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

обеспечивает ли завоеванная  позиция удовлетворительный уровень  прибыли.

Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных  операций; процедуры контроля - специальные  проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В  процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие элемента- контроль предпосылок, контроль реализации и стратегический надзор.

Речь идет в первую очередь  о том, чтобы заблаговременно  обнаружить деградацию задействованного потенциала успеха и появление нового. Особое значение имеют предпосылки, обусловленные потребностями клиентов. Весьма важны предпосылки, связанные  с конкурентами, так как ресурсы  организации ОАО «ВАМИН Татарстан» теряют свою ценность именно под влиянием их активности. Наконец, необходима проверка на состоятельность и внутрифирменных  предпосылок.

Этот вид контроля ориентирован как на проверку эффективности задействованного производственного потенциала ОАО  «ВАМИН Татарстан», так и на результаты работ по созданию новых ресурсов и компетенций организации. В  рамках данной функции необходимо ответить на следующие вопросы:

соблюдаются ли планы по созданию нового производственного  потенциала;

достигается ли с помощью  действующего потенциала адекватная конкурентная позиция на рынке;

обеспечивает ли завоеванная  позиция удовлетворительный уровень  прибыли.

Структура внутреннего контроля может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия - политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных  операций; процедуры контроля - специальные  проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения. В  процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Предлагаем для выбора генеральной стратегии использовать данную модель, содержащую параметры: конкурентоспособность организации  его партнеров, уровень развития организации (рис. 3.2.2.).

Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что она позволяет осуществить  выбор генеральной стратегии  организации по шести направлениям: рост-развитие, рост, рост-стабилизация, стабилизация, стабилизация-сокращение, сокращение-ликвидация.

Это позволит определить оптимальную  траекторию развития, следуя которой, организация наиболее полно использует свой потенциал.

В рамках системы реализации должны конкретизироваться или подготавливаться к осуществлению все задания  и мероприятия, намеченные в системе  планирования. Здесь же проверяется  их эффективность.

Задача системы реализации состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха, с одной стороны, и превращения  его в стратегические факторы  успеха - с другой.

Создание и сохранение потенциала успеха находится в тесной связи с концепцией организационного обучения. Именно на динамичных рынках способность к более быстрому, чем конкуренты, обучению рассматривается  как единственный источник устойчивых конкурентных преимуществ.

При этом различаются две  формы обучения - адаптивная и генеративная. Первая протекает в обстановке сложившихся  на предприятии представлений, вторая же ставит под сомнение прежние установки  и нацелена на создание новых моделей  мышления.

Адаптивное обучение ведет, как правило, к совершенствованию  устоявшихся моделей поведения  в отношении повышения эффективности.

Генеративное обучение, напротив, направлено на приобретение новых знаний о продуктах, рынках, технологиях  и хозяйственных процессах, с  помощью которых предприятие  приобретает возможность приспособиться к изменившимся условиям.

Чтобы рассчитывать на успех, ОАО «ВАМИН Татарстан» должно трансформировать отвечающие рыночным шансам компетенции  в рыночные конкурентные преимущества. В свою очередь эти преимущества приводят к успеху лишь в том случае, если они позитивно влияют на решения  о закупках со стороны клиента. В  результате образуются стратегические факторы успеха.

Способность превращать внутрифирменный  потенциал в конкурентные преимущества тесно связана с рыночной ориентацией  организации.

Третий компонент модели - стратегическая система контроля-обеспечивает критическую оценку действующей  стратегии организации.

Чтобы заблаговременно распознать рыночные опасности и связанные  с ними изменения, необходима постоянная проверка пригодности стратегических планов.

Важно правильно оценить, насколько принятые в прошлом  решения еще пригодны на фоне текущего и ожидаемого развития рыночной ситуации.

Существует много различных  процедур контроля, каждая из которых  должна предотвращать ошибки определенного  вида (или нескольких видов) и искажений  информации, представленной в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 Основные категории  ошибок и исправлений

Категории ошибок и искажений	Пример
Записаны хозяйственные  операции, которых не было в действительности	Продажи и обязательства  не существующих заказчиков
Фактически совершенные  хозяйственные операции не записаны на счетах	Не зафиксирована отгрузка партии товаров заказчику
Совершены и записаны несанкционированные  операции	Продажа в кредит несанкционированна, но товары отгружены и заказчику  выставлен счет без требования предварительной  оплаты
Хозяйственные операции зафиксированы  не на тех счетах	Продажа филиалу отражена как продажа сторонним организациям, или сумма занесена на другой бухгалтерский  счет
Записанные суммы не точны	Заказчику выставлен счет и записана неверная сумма продажи, так как отгруженное количество и количество на счете не совпадают  и зафиксирована цена за единицу  другого продукта
Учет хозяйственных операций не завершен	Данные о продажах в  целом отражены на бухгалтерских  счетах, но некоторые из них не отражены на соответствующих субсчетах дебиторской  задолженности
Хозяйственные операции учтены не на тот период.	Отгрузка товара в январе (следующего года) записана как продажа, и предъявление счетов к оплате отнесено на декабрь. Отгрузка за декабрь записана как продажа в январе, и предъявление счетов к оплате отнесено на январь.

Источником информации финансового  учета являются только данные бухгалтерского учета и элементы системы налогообложения. Исходными данными управленческого  учета служат также нормы расхода  материальных ресурсов, технологические  карты, результаты исследований рынка  и др.

Результаты финансового  учета (финансовая отчетность) представляется по установленным формам, результаты управленческого учета - по произвольной форме, удобной для внутренних пользователей.

Финансовая информация представляется в денежных измерителях, а в78

управленческом учете  используются любые показатели, включая  натуральные, трудовые, денежные.

Учет включает в себя контрольные  процедуры проверки того, что полностью  ли завершен учет данных операций и  соответствует ли учет общепринятым бухгалтерским стандартам.

Примером может служить  сличение итоговых данных индивидуальных счетов к получению с данными  бухгалтерского счета с целью  определить, все ли записи на бухгалтерском  счете были отнесены на соответствующие  субсчета заказчиков. Классификация  подразумевает проверку правильности отнесения сумм на соответствующие  счета и субсчета, а точность - проверка правильности сумм на этих счетах. Если конкретное направление контроля может быть отнесено на одно из вышеперечисленных  видов, то, скорее всего оно относится  к контролю системы учета предприятия. Периодизация предполагает контроль того, чтобы операции записывались в том  периоде, в котором были совершены.

Это направление контроля тесно связано с проблемой  реальности и полноты отражения  операций после балансовой даты. Таким  образом, на предприятии используют многочисленные процедуры контроля и учета. Все эти процедуры, так  или иначе, направлены на предотвращение, выявление и исправленное ошибок и искажений информации семи основных видов, которые могут возникнуть в финансовых отчетах.

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий для ОАО  «ВАМИН Татарстан» является логически  последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс  достижения целей, и собственно целей  организации.

Основными задачами контроля в ОАО «ВАМИН Татарстан» являются следующие:

- определение того, что  и по каким показателям проверять;

- осуществление оценки  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями  Компании;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки Компании;