Планирование на предприятии ОАО «ВАМИН Татарстан»

Таблица 2.1 Финансовая устойчивость и автономность ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2004-2007тг.

п/п	Наименование показателей	2004 г.	2005 г.	2006г/2005	2007г.	Отклонения
						абс.	отн.
1.	Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными	0,65	0,93	143,07	0,47	-0,46	50,53
2.	Отношение заемных средств  к собственным	0,24	0,39	162,5	0,94	0,55	2,4 раз
3.	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными	0,52	0,56	107,6	0,17	-0,39	30,35
4.	Коэффициент инвестирования	1,04	2	192,3	1,24	0,76	62,00

По данным таблицы 2.1.3, мы видим, что коэффициенты финансовой устойчивости и автономности предприятия  в 2004-2007 г. меняются, если в 2006 г. произошло  увеличение указанных коэффициентов, то в 2007г. коэффициенты финансовой устойчивости и автономности снижаются, коэффициент  обеспеченности запасами снизился по отношению к 2006 и составил на конец 2007 г. - 50,53%, коэффициент заемных средств  увеличился в 2007 г. в 2,4 раза, коэффициент  обеспеченности собственными оборотными средствами на 30,35%, коэффициент инвестирования - 62%, это связано со значительным увеличением запасов предприятия  и ростом дебиторской задолженности

 

Таблица 2.1.4 Оценка платежеспособности ОАО «ВАМИН Татарстан» за 2005-2007 г.

№ п/п	Наименование показателей	2005 г.	2006 г.	2006г/ 2005 г	2007 г.	отклонение
						абсол.	относ
1.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,061	0,095	155,74	0,12	0,025	126,32
2.	Коэффициент ликвидности	0,76	0,79	103,95	0,64	-0,15	81,01
3.	Коэффициент текущей ликвидности	2,01	2,61	129,85	1,24	-1,37	47,51

По данным таблицы 2.1.4, мы видим, что коэффициент абсолютной ликвидности по отношению к 2005 г. в 2006 г. увеличился на 55,74%, а к 2007 г. - 26,32%, коэффициент ликвидности в 2006 г. по отношению к 2006_г. увеличился на 3,95%, а в 2007 г. снизился и составил на конец 2007 г. 81,01%, коэффициент текущей  ликвидности в 2006 г. увеличился на 29,85%, но 2007 г. снизился и составил к 2006 г. - 47,51%, коэффициент текущей ликвидности  ниже установленного 2, это показывает, что к концу 2007 г. у предприятия  появилась зависимость от внешних  источников финансирования.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем  рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует  предприятие, тем устойчивее его  финансовое состояние.

Таблица 2.5

Наименование показателей	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006/ 2007г.
1 .Выручка от продажи	1000987	1469624	2167850	147,51
2. Себестоимость продаж	787859	1179580	1742184	147,70
3. Валовая прибыль	213128	290044	425666	146,76
4. Коммерческие расходы	83970	126885	173491	136,73
5. Управленческие расходы	47052	49027	68506	139,73
6. Прибыль от продаж,	82106	114132	183669	160,93
7. Проценты к получению			1158
8. Проценты к уплате	4366	4083	9828	240,71
9. Прочие операционные  доходы	139495	269712	219101	81,24
10. Прочие операционные  расходы	140656	277607	236989	85,37
11. Внереализационные доходы	7345	13981	18068	129,23
12. Внереализационные расходы	16161	12268	18930	154,30
13. Прибыль до налогообложения	67763	103867	157049	151,20
14. Отложенные налоговые  активы	4701	1398	7	0,50
15. Отложенные налоговые  обязательства	2904	726	2464	339,39
16. Текущий налог на  прибыль	21526	26452	41243	155,92
17. Штрафные санкции по  налогам	1242	156	57	36,54
18. Налог на прибыль  прошлых лет	1895	-	-	-
19. Чистая прибыль	44897	75135	113292	150,78

По данным таблицы 2.1.5, мы видим, что у предприятия положение  в 2007 г. значительно улучшается, выросла  выручка по отношению к 2006 г. -147,51%, также значительно увеличена  прибыль предприятия с 75135 тыс.руб. в 2006 г. до 113292 тыс.руб. или - 150,78% в 2007 г.

Чистую прибыль предприятия  в 2005 г. снизили штрафные санкции  предприятия по налогам - 1242 тыс.руб., в 2006 г. 156 тыс.руб., в 2007 г. -57тыс.руб., снижение штрафов по отношению к 2007 г. составило - 36,54%. В 2005 г. чистую прибыль предприятия  снизил не доначисленный налог на прибыль прошлых лет на сумму - 1892 тыс.руб.

2.2 Исследование  системы стратегического управления  в организации

Система управления стратегическим планированием ОАО «ВАМИН Татарстан» - это регламент взаимодействия служб  аппарата управления и структурных  подразделений, закрепляющий в соответствующих  внутренних нормативных актах и  инструкциях обязанности каждого  подразделения на каждой стадии бюджетного процесса, так как бюджетный процесс  является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в  аппарат управления из структурных  подразделений должна поступать  учетная информация, необходимая  для его обеспечения.

Способности к стратегическому  управлению в ОАО «ВАМИН Татарстан» предполагают наличие нескольких элементов. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления на предприятии.

Один из них - потенциал  организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом  стратегического управления в ОАО  «ВАМИН Татарстан» является внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде.

В ОАО «ВАМИН Татарстан» это предполагает наличие способности  своевременно обнаружить и правильно  истолковать внешние изменения, а также руководить ответными  адекватными действиями, которые  предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний  и внедрения новых товаров  и услуг, технологий, организационных  изменений.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Серьезной проблемой в  ОАО «ВАМИН Татарстан» является то, что исполнители, продвигаясь вверх  в корпоративной иерархии, в целом  не получают подготовки в области  стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического  мышления.

Технология стратегического  анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного  преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит  в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также  выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой  комбинацию разного вида и уровня задач)

Третья стадия предусматривает  организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта  и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Бизнес-планирование в ОАО  «ВАМИН Татарстан» - основополагающая часть всего планирования в организации, начиная от постановки стратегических целей и заканчивая планированием  и контролем исполнения квартальных  месячных и декадных бюджетов.

Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку  бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии  и играет роль инструмента среднесрочного планирования, ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Весь технологический  процесс стратегического управления ОАО «ВАМИН Татарстан», разработанный  планово-экономическим отделом, представлен  на рис. 2.2.2.

Стыковка оперативного финансового  планирования с бизнес-планированием  происходит в ОАО «ВАМИН Татарстан» в двух направлениях:

- все оперативные планы  составляются на основе стратегического  бизнес-плана развития предприятия;

- по итогам фактического  выполнения оперативных планов  анализируются отклонения «план-факт»  стратегического бизнес-плана.

План продаж в оперативных  планах ориентирован, прежде всего, на план продаж стратегического бизнес-плана.

План инвестиций оперативного плана детализируется на основе инвестиционного  плана в стратегическом бизнес-плане.

Стратегические планы  ОАО «ВАМИН Татарстан» разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию.

Система организации кадрового  планирования в организации ОАО  «ВАМИН Татарстан» является жизненно-необходимой  кадровой политикой организации.

Ее цель - по возможности  целесообразное, то есть экономичное  и справедливое по отношению к  человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования  кадров должна обеспечить оптимальную  степень удовлетворенности ОАО  «ВАМИН Татарстан» своими рабочими местами  в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Система стратегического  планирования в ОАО «ВАМИН Татарстан» осуществляется Советом директоров, генеральным директором, с привлечением заместителей отделов: отдела экономического анализа и тарифной политики, бухгалтерии  организации, отдела маркетинга, финансового  отдела. Все планы после проработки утверждаются генеральным директором ОАО «ВАМИН Татарстан».

Основой эффективного планирования ОАО «ВАМИН Татарстан» является непрерывность  планирования, т.е. взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением  запланированного.

Одним из важнейших аспектов успешного применения планирования является его системность.

Для четкой работы менеджеров ОАО «ВАМИН Татарстан» необходимы и  четкие финансовые ориентиры, например: размер чистой прибыли на планируемый  период, выручки от реализации, роста  капитализации, общих расходов, маржинальной прибыли, накладных расходов, капитальных  затрат, дебиторской и кредиторской задолженности, соотношения между  собственными активами и привлеченными, достижение заданного уровня финансовых коэффициентов (ликвидности, платежеспособности, рентабельности активов, рентабельности продаж, оборачиваемости активов  и т.д.).

Общее управление уделяет  основное внимание росту и эффективности  производства, а также обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу  продукции. Финансовое управление оперирует  денежной наличностью и строго выполняет  функции контроля. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

Главная функция в стратегии  организации - организация производства Она сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наибольшие результаты по критерию затраты - производство НИОКР обеспечивает улучшение технологии производственного  процесса и постепенное усовершенствование продукции.

Необходимо также отнести  совершенствование финансовой службы организации и повышения профессионального  уровня финансовых менеджеров, экономистов  и бухгалтеров.

Главная задача стратегического  управления в данной области состоит  в организации собственного потенциала ОАО «ВАМИН Татарстан» с четкой ориентацией  на рыночную ситуацию. Эту общую  задачу можно разбить на две отдельные  задачи принципиального значения. В  краткосрочном плане на первое место  выдвигается проблема текущей эффективности, т.е. превращения существующих ресурсов и компетенций в рыночные конкурентные преимущества, тогда как в долгосрочной перспективе проблема заключается  в развитии новых ресурсов и компетенций, которые позволили бы использовать рыночные шансы. Следующая проблема состоит в реализации стратегических планов. Неудачи в их осуществлении  могут иметь прямые последствия  для успеха деятельности ОАО «ВАМИН Татарстан». 
Таблица 2.2.1 Факторы, влияющие на потенциал ОАО «ВАМИН Татарстан»

Деятельность	Факторы
Общее управление Финансовое управление Маркетинг  Производство НИОКР	Эффективность +рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная  корпорация + социальные функции. Функции контроля + распределение  средств + получение кредита + выплата  налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок  Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследование рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынка + международный маркетинг. Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена модулей продукции + адаптация  технологии. Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное  развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология.