Планирование карьеры

Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности  и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются.

Работники испытывают недовольство, если решения  об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома.

Каждый работник желает знать, как оценивается его  работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу.

Внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому  очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля.

Большинство людей стремятся получать новые  знания, позволяющие им развиваться  профессионально.

Если подчиненным  предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие  положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.

Теория Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор  У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные  идеи теории "Z" заключаются в  следующем:

в мотивах  людей сочетаются социальные и биологические  потребности;

люди предпочитают работать в группе и принимать  групповые решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее  неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии  должна осуществляться постоянная ротация  кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

предпочтительнее  медленная служебная карьера  с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике  и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек —  основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего  работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники  есть практически во всех странах  на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких  людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых  теорией "Z", эффективны в такой  последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом  первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании  служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации  труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении  индивидуальных мотивов, их зависимости  от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

30. Эту теорию  разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию  труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в  которой осуществляется работа. К  ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем  месте (шум, освещенность, комфорт и  т. п.), статус, правила, распорядок, режим  работы, качество контроля со стороны  руководства, отношения с коллегами  и подчиненными. Сами по себе они  не вызывают удовлетворенности у  работников, но их ухудшение или  отсутствие порождает неудовлетворенность  трудом и демотивацию.

Мотивирующие  факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно  вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и  трудовых достижений, являются стимуляторами  эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая  степень самостоятельности и  ответственности, профессионально-должностной  рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации  Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

отсутствие  гигиенических факторов ведет к  неудовлетворенности трудом;

наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в обычных  условиях наличие гигиенических  факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

наибольшее  положительное мотивационное воздействие  достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Практические  рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

Необходимо  составить перечень гигиенических  и особенно мотивирующих факторов и  позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.

Руководители  должны дифференцированно и осторожно  подходить к использованию различных  стимулов и в том случае, когда  потребности низшего уровня в  достаточной степени удовлетворены,не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Менеджерам  не следует тратить время и  средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены  гигиенические потребности сотрудников.

Мотивирующие  факторы эффективно используются при  таких условиях:

если работники  регулярно получают информацию о  позитивных и негативных результатах  своей работы;

если им созданы условия для роста  собственной самооценки и уважения (психологического роста);

если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;

если подчиненные  несут определенную материальную ответственность;

если они  могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;

если подчиненные  отчитываются за работу на доверенном им участке.

28. Теорию  потребностей существования, связи  и роста (или ERG — Existence, Relations, Growth) разработал в 1972 г. американский ученый К. Альдерфер. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную четкость различения некоторых групп потребностей в теории А. Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей: существования, связи и роста.

Потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу  человека.его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям в  самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п.

Эти три  группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены по иерархии. Однако между ними есть одно принципиальное различие: согласно А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня — перешел к следующей и т. д.). К. Альдерфер полагает, что это "движение" идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, и этот процесс определяет наличие обратного движения сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а процесс движения вниз — фрустрацией, т. е. поражением в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений "движения" в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности мотивирования людей  в организации. Например, если у организации  нет достаточных возможностей для  удовлетворения потребности человека в росте, то он, разочаровавшись, может  с повышенным интересом переключиться  на потребность связи. В данном случае организация, возможно, предоставит  ему возможности для удовлетворения этой потребности, увеличивая тем самым  свой потенциал мотивирования человека.

Теория К. Альдерфера, являясь относительно молодой, не имеет достаточного эмпирического подтверждения ее правильности, однако она полезна для практики управления, так как открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности удовлетворить потребности более высоких уровней.