Планирование карьеры

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов

Оценку  целесообразно проводить по трем нормативам:

1. профессиональные испытания,

2.анализ  позиций в коллективе,

3.самооценка.

Данный  подход показывает, что без реорганизации  отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

Вопрос  об адаптации новых сотрудников  нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры - для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Итак, разработаем рекомендации для руководства банка по планированию карьеры новых сотрудников.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства:

- рациональное использование  профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

- своевременное обеспечение  потребностей банка в персонале,  необходимом количестве, в нужном  месте, с требуемым уровнем  квалификации, жизненным и профессиональным  опытом;

- создание эффективных  стимулов для трудовой отдачи персонала;

- обеспечение относительно  стабильного состава персонала,  способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

 

 

Цели управления карьерой со стороны персонала:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более  высокого должностного статуса  в иерархии должностей банка,  возможность получения более  высокой оплаты труда;

- получение более содержательной  и адекватной профессиональным  интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации;

- формирование структуры  неформальных отношений в организации  и в системе власти.

Организацию процедуры  управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения  работником необходимого уровня  профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности  персонала через определенную  систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка  результатов ротации персонала.

7. Контроль за деятельностью  работников.

 

2. анализ деятельности ООО «Связной»

2.1 Краткая  характеристика объекта исследования

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Связной», именуемое  в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью и иными законодательными актами РФ,

Общество является правопреемником  ООО «Управляющая компания «Связной» (ОГРН 1047796468334). Правопреемство возникло в результате присоединения ООО «Управляющая компания «Связной» к Обществу.

Общество с ограниченной ответственностью «Связной» зарегистрировано Межрайонной ИФНС №46 по г. Москве 20.09.2005 года, за ОГРН 1057748288850, имело прежнее  полное фирменное наименование на русском  языке Общество с ограниченной ответственностью «Связной опт».

Общество в своей  деятельности руководствуется настоящим  Уставом и действующим законодательством РФ.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке; Общество с ограниченной ответственностью «Связной».

Сокращенное фирменное  наименование Общества на русском языке; ООО «Связной».

Полное фирменное наименование на английском языке: Limited Liability Company «Svyaznoy».

Сокращенное фирменное  наименование на английском языке; LLC «Svaznoy».

Вид деятельности, розничная  и оптовая торговля:

- сотовыми телефонами;

- зарядными устройствами  для сотовых телефонов;

- чехлами для сотовых  телефонов;

- держателей для телефонов;

- аккумуляторы и др.

ООО «Связной» является российской компанией, работающей на рынке  сотового ритейла, одина из ведущих дилеров операторов связи. Основными направлениями деятельности компании ООО «Связной» является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

С самого начала ООО «Связной»  делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент  товара. В конце 1999 года компания проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи ООО «Связной» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

Организационная структура  ООО «Связной»

Анализ структуры управления ООО «Связной», основанный на изучении основных организационных документов: штатном расписании и должностных инструкциях, показал, что исследуемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру.

 

2.2 Анализ структуры и численности персонала

 

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников  отдельных групп (категорий) в  общей численности работников предприятия;

- структура работников  по полу;

- темпы роста численности  работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих  предприятия;

- текучесть кадров;

- коэффициент оборота  по приему и убытию.

Для определения численности  работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота и ряда других показателей.

Среднесписочная численность  персонала в 2009 г. (чел.)

Показатель 01.01.2009 г.01.01.2010 г. Темп роста – 1234; Численность постоянных работников - 104112108%; Специалисты - 6464100%; Руководители - 88100%; Рабочие - 4048120%; в т.ч. вспомогательные - 712171%; Численность временных работников - 2348209%; Специалисты03-Рабочие - 2340174% в т.ч. вспомогательные05 - Среднесписочная численность персонала - 127160126 %

Общая численность постоянных работников в 2009 г. возросла на 8 %, а  временных - в 2 раза, что в первую очередь связано с увеличением  объемов продаж. Количество технических работников увеличилось на 3 человека, в составе постоянных кадров количество ИТР осталось на прежнем уровне. Число работников на конец года составило 160 человек, что на 26 % больше, чем в предыдущем периоде, а среднесписочная численность персонала в течение анализируемого периода составила 173 человека. Кроме того, можно проследить динамику изменения численности персонала поквартально в сравнении с изменением чистой выручки от реализации.

Динамика изменения  среднесписочной численности персонала:

Показатель 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Среднесписочная численность, ч.157180195160; Чистая выручка от реализации, тыс. руб.19477221872769324541

Исходя из приведенных  выше данных, можно сделать вывод  о зависимости количества работников от объемов выполняемых работ, и, как следствие, от выручки от реализации. Наибольшее число работников было во втором и третьем кварталах, что, кроме того, связано с благоприятными погодными условиями для ведения работ. Структура по половому составу кадров менялась следующим образом:

Состав персонала по полу:

Количество женщин в течение года не изменилось - 17 человек, а число мужчин увеличилось на 33 человека, что связано с увеличением числа рабочих.

Изменение численности  работающих, связанное с их приемом  и увольнением, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота  по приему рабочих (Кпр): (1.1)

где Т1 - количество принятого  на работу персонала, ч.; Тсп - среднесписочная численность персонала, ч.

Коэффициент оборота  по выбытию (Кв): (1.2)

где Т2 - количество уволенных работников, ч.; Тсп - среднесписочная численность персонала, ч.

Коэффициент текучести  кадров (Кт): (1.3)

где Т3 - Количество уволившихся  по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины работников, ч.; Тсп - среднесписочная численность персонала, ч.

Итоги расчетов:

Относительные показатели численности персонала (ч.)

Показатель 2009 г.Число  принятых работников45Число уволившихся  работников58в том числе: число уволившихся на пенсию и по другим причинам6число уволенных за нарушения трудовой дисциплины работников8число уволившихся по собственному желанию работников44Среднесписочная численность персонала173Коэффициент оборота по приему0,26Коэффициент оборота по выбытию0,34Текучесть кадров0,30

Из данных таблицы  видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 году составил 0,3, коэффициент оборота по выбытию - 0,34, что объясняется большим количеством уволившихся рабочих. Коэффициент по приему работников - 0,26, что объясняется стремлением предприятия восстановить баланс рабочей силы. Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины показывает нерешенность таких проблем, как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это в большей степени связано с уходом на более высокооплачиваемую работу.

 

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом  ООО «Связной»

 

Развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров предприятия, расширением номенклатуры производимых работ и продуктов и рынков их сбыта подобная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Вследствие чего, в динамично меняющихся внешних условиях появляется необходимость совершенствования структуры управления ООО «Связной».

Преимущества линейно-функциональных структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители (80-90 %). Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются  решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений  на высшем уровне определяется не столько  компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри организации.