Наличие резерва позволяет заранее
на плановой, по научно и практически
обоснованной программе готовить кандидатов
на вновь создаваемые и подлежащие
замещению вакантные должности, эффективно
организовать обучение и стажировку специалистов,
включенных в резерв, рационально их использовать
на различных направлениях и уровнях в
системе управления.
По своему качественному и количественному
составу резерв руководящих кадров должен
отвечать действующим организационно-штатным
структурам с учетом перспектив их развития.
Формирование резерва проводится
на основе выводов аттестационных комиссий,
базирующихся на объективной всесторонней
оценке информации о деловых и личностных
качествах кандидатов на руководящие
должности. При этом в основу выводов таких
комиссий должен быть положен, в свого
очередь, анализ конкретных результатов
профессиональной деятельности специалистов,
достигнутых на различных этапах их работы
в системе управления. Особое внимание
при этом уделяется уровню профессиональной
и общеобразовательной подготовки, организаторским
и аналитическим способностям, чувству
ответственности за результаты работы,
целеустремленности, умению обосновывать
и принимать самостоятельные, ответственные
решения. При выдвижении в резерв учитываются
результаты оценки знаний кандидатов,
полученных в ходе обучения в системе
повышения квалификации, заключения по
итогам стажировок, тестирований и т.п.,
а также физическое состояние, способность
переносить дополнительные нагрузки.
Работа с сотрудниками, включенными
в состав резерва, проводится по плану,
в котором предусматриваются конкретные
мероприятия по приобретению необходимых
теоретических, экономических и управленческих
знаний, глубокому усвоению характера
работ, по выработке у работника умения
и навыков руководства на уровне современных
требований.
Планирование кадрового резерва
имеет целью спрогнозировать
персональные продвижения, их последовательность
и сопутствующие им мероприятия. Оно требует
проработки всей цепочки продвижений,
перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Основой планирования кадрового резерва
для выдвижения на управленческие должности
организации является подробный учет
руководящих должностей, включая и те,
которые станут вакантными в ближайшее
время, и составление списка кандидатов
на замещение по каждой должности. Планы
кадрового резерва могут составляться
в виде схем замещения должностей, которые
имеют разнообразные формы в зависимости
от особенностей и традиций различных
организаций.
Консультирование по вопросам карьеры
(КВК) - важный вид психологического вмешательства,
сосредоточенного на отдельных функциях,
таких как планирование карьеры, принятие
карьерных решений, корректировка карьеры
и эффективность трудовой деятельности.
Эти вмешательства могут осуществляться
в форме индивидуальной, групповой или
цикловой (в рамках специальных программ)
работы, а также в любых сочетаниях трех
указанных форм. Такого рода вмешательства
строятся на интенсивном использовании
методик профессиональной оценки, профпросвещения
и оценки тенденций на рынке труда, а также
методик информирования клиентов о личных
качествах, необходимых для конкретной
работы.
Карьерограмма - инструмент управления
карьерой; описание оптимального развития
сотрудника для занятия им желаемой позиции
в организации. Карьерограмма дает представление
о том, какой путь должен пройти специалист,
какие знания, навыки получить.
Для начала нужно определиться, чего
именно Вы хотите: понять, какая сфера
деятельности вам подходит, или получить
профессиональный совет, как расширить
русло уже сложившейся карьеры.
В первом случае придется иметь дело
с профориентацией -- т.е. выяснение
способностей, интересов, пригодности
(определиться с полем деятельности
желательно еще в школе).
Второй случай и есть собственно
консультация по карьере (в кадровом
агентстве или у специалиста по
работе с персоналом на Вашем предприятии).
Как правило, делается профессиональное
и личностное тестирование.
Затем выстраивается карьерограмма в
будущее, программируя этапы карьерного
развития и мероприятия, которые будут
этому способствовать.
Карьеру нужно строить целенаправленно,
и случайных решений быть не должно,
так как это может существенно
понизить профессиональный статус. Лучше
всего вынашивать планы в вузе, и желательно
не на последнем курсе.
Следует иметь в виду
и возможную длину карьерной
лестницы -- для некоторых специальностей ступеней развития
очень мало, или они не предусмотрены.
Например, дизайнер. Как правило, это “штучные”
специалисты внутри компании; если это
не специализированная дизайнерская фирма,
где можно со временем пополнить собой
руководящий состав, то расти им некуда.
В этом случае карьера - это репутация, рост возможностей и
ответственности.
В идеале построение карьерограммы
сотрудника - это часть политики,
целого проекта предприятия:
1. Анализ и изучение
организационной структуры предприятия, стратегии развития предприятия и модели
управления на предприятии.
2. Анализ документов
и информации, связанной с определением
требований к должности руководителей,
системой оценки кандидатов в
кадровый резерв, формированием
планов обучения и развития
резерва.
3. Анализ схем карьерного
роста предприятия.
4. Сбор полной достоверной
информации по каждому кадровому
резервисту.
5. Разработка и оформление
индивидуальных планов развития
для каждого резервиста (карьерограммы).
6. Ознакомление с планами
индивидуального развития:
- сотрудников Службы управления персоналом
и Службы подготовки персонала, обучение
технологии составления карьерограмм,
передача опыта, назначение ответственных
за блок работы с кадровым резервом;
- непосредственных руководителей кадровых
резервистов.
1.4 Рекомендации по совершенствованию планирования
карьеры
К
сожалению, вопрос карьерного роста
обязательно сопровождается либо чьим-либо
увольнением, либо понижением в должности
и достаточно редко более высокая
должность высвобождается в связи с естественными
причинами. На многих российских предприятиях
отработанной системы карьерного роста
нет. Сотрудники не имеют уверенности,
что при успешной работе их ждет обязательное
повышение по службе. Данный факт не может
позитивно сказаться на улучшении качества
работы.
Следовательно,
руководителям следует обратить
на решение этого вопроса пристальное
внимание.
Необходимо
отметить, что отсутствие внимания
к данному вопросу приведет к тому, что
фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации
предлагается программа управления карьерой
руководителей младшего и среднего звена.
Планирование
и развитие карьеры руководящего
состава:
Цель:
1.
продвигать в первую очередь
собственных сотрудников,
2.
использовать фактор карьеры
как оценку заслуг
работника, основополагающий стимул в
деятельности руководителя.
Задачи
управления карьерой руководителей
младшего и среднего звена:
1.
определение критериев и портрета
руководителей,
2.
развивать способности, навыки, умения
руководителя,
3. формировать лидера
коллектива, способного управлять группой,
4.
использовать принцип равных
и справедливых возможностей
руководителей всех рангов
в движении по «служебной лестницы»,
5.
формировать команду руководителей,
способных действовать в современных рыночных
условиях, с успехом для всего предприятия,
6.
создавать единый социальный
организм учреждения.
Этап
1: изучение цели и задач учреждения,
наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять
требования к кандидатам на их соответствие
организационной культуре учреждения.
Детализированный
учет руководящих должностей учитывает:
-
анализ работы руководителя в
данной должности,
-
описание работ, выполняемых руководителем,
характер работы,
-
анализ функциональных обязанностей
и критерии работника, соответствующего им, определение
порядка замещения данной должности (кем,
какой категорией, с каким образованием,
опытом).
Система
стимулов, коррелирующих с назначением
на должность, предполагает комплексное
улучшение положения сотрудника и рассматривает
следующие направления:
-
оплата выше, чем на нижестоящей
должности,
-
условия работы (символы) кабинет,
ПЭВМ и т.п.,
-
власть, возможность отдавать приказы
и требовать их исполнения, увеличение ответственности
за положение дел.
Определение
требований к руководителю предполагает
следующий подход:
-
отношение к делу (профессионализм):
-
квалификация, опыт, знания, умения
применять данные показатели
на практике,
-
уверенность в перспективности
данной работы,
-
желание учиться новому;
-
отношение к людям:
-
уважение людей,
-
терпение к слабостям, не мешающим
работе,
-
умение сплачивать людей в
команду,
-
умение обучать подчиненных,
-
умение критиковать и воспринимать
критику,
-
отношение к себе:
-
собственное достоинство,
-
наличие четкой самооценки,
-
знание того, чем придется пожертвовать
из-за должности и готовность к этому,
-
умение руководить и подчиняться,
уважать право своего начальника
руководить.
Данный
блок завершает первый этап - формирование
области целеполагания в управлении
карьерой.
Этап
2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор
кандидатов целесообразно осуществлять
ежегодно и иметь резерв в зависимости
от характера должности 1-2 человека.
Поиском
кандидатов должны заниматься:
-
непосредственный начальник - руководитель,
-
отдел кадров, высшее руководство,
-
руководитель (кандидат)
должен иметь возможность сам предъявить
себя.
Поиск
осуществляется в подразделениях, отделах,
а также в других службах. Для этого
разрабатываются способы поиска:
-
источники информации о кандидате:
-
данные о работе и результатах
деятельности на всех
предыдущих должностях,
-
личные суждения знающих его
руководителей,
-
результаты тестов, опросов, имеющихся
в отделах кадров,
-
способы идентификации кандидата:
-
оценка и рассмотрение в отделах,
-
неформальное общение,
-
дискуссии по обсуждению кандидатов,
-
оценки, даваемые кандидату:
-
им самим (самооценка),
-
его руководителем (то есть
возможность определить достигнутое),
-
старшим начальником (то есть
перспективное развитие).
Этап
3: обучение кандидатов.
Для
этого необходимо:
1.
использовать систему
консультаций и обучения «О новых возможностях
учреждения»:
а)
качества, необходимые для продвижения
и занятия вакансий,
б)
рекомендации как достичь необходимых
критериев,