Планирование и прогнозирование потребности в персонале

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- Центры обеспечения занятости (биржи труда);

- различные профессиональные ассоциации и объединения;

- родственные организации;

- свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

- организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

- организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

- организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного крута сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

- организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

- организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

В табл. 3 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А— активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания).

 

 

 

Таблица 3

Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

Ситуация на рынке труда	Пути привлечения персонала
1	2
Благоприятная Уравновешенная Напряженная Низкие затраты на приобретение персонала Высокие затраты на приобретение персонала	(П1), (П2) (П1), (А2), (П2), (А3), (А4) (П1), (А1), (А3), (А4) (П2), (А1), (А2), (А4) (П1), (А3), (А4)

 

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;

- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);

- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих Учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);

- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

- специализированные журналы и специальные издания (например справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;

- сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;

- технические выставки, конференции, семинары; экономические публикации в газетах;

- рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

- презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются:

- исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

- изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

- поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области — это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей — за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

 

ГЛАВА 2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ НА ПРИМЕРЕ ГКУ Г, МОСКВЫ «ТЕХНИСЕСКИЙ ЦЕНТР ДЕПАРТАМЕНТА КУЛЬТУРЫ ГОРОДА МОСКВЫ»

2.1. Краткая  характеристика учреждения и постановка задачи

Государственное казенное учреждение города Москвы «Технический центр Департамента культуры города Москвы» был создан 7 февраля 2007 года в соответствии с распоряжением Правительства Москвы № 507-РП от 30 марта 2006 года «О создании государственного учреждения города Москвы «Технический центр Комитета по культуре города Москвы».

Функции учредителя осуществляет орган исполнительной власти субъекта Российской Федерации  Департамент культуры города Москвы.

С 2007 по 2012 год была разработана структура и основные направления работы Технического центра:

• Сметно-договорная работа
• Паспортизация, аренда и учет объектов собственности
• Информатизация отрасли
• Управление по организации и проведению торгов

В настоящий момент Технический центр занимается вопросами укрепления материально-технической базы учреждений, подведомственных Департаменту культуры города Москвы.

Технический центр ведет глубокую и целенаправленную работу  по направлениям своей деятельности в сферах строительства, капитального и текущего ремонта, сметно-договорной работы, паспортизации, энергосбережения и энергоэффективности, обеспечения комплексной системы безопасности, информатизации, организации закупок и ремонта оборудования, реализации программы города по созданию доступной среды для маломобильных групп населения, составления технических и технологических заданий.

В настоящая время в функции учреждения планируется передача обязанностей по реализации городских программ, финансируемых из бюджета города Москвы, в части организации, контроля, приемки и оплаты работ, связанных с текущим, капитальным ремонтами, реставрацией, приспособлением, техническим оснащением, при которых затрагиваются несущие конструкции объектов недвижимого имущества, находящихся в собственности города Москвы и в оперативном управлении учреждений, подведомственных Департаменту культуры города Москвы.

Также готовится нормативный правовой акт о переименовании Государственного казенного учреждения города Москвы «Технический центр Департамента культуры города Москвы» в Государственное казенное учреждение города Москвы «Дирекция по капитальному ремонту и строительству 
Департамента культуры города Москвы».

В рамках курсовой работы необходимо оценить возможность исполнения вышеуказанных функций, и рассчитать плановую численность персонала, исходя из новых задач.

Задача будет выполнена методами, описанными в главе 1 настоящей работы, а именно:

1. В части прогнозирования потребности в персонале будут применены методы экстраполяции и экспертных оценок
2. При планировании будут применены штатно-номенклатурный метод с нормативным обоснованием штатов.

 

2.2. Прогноз персонала

2.2.1 Ретроспекция

Учитывая цели и задачи учреждения, а также его организационно-правовую форму, изменение численности в организации может быть осуществлена только по решению высшего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации (Правительство города Москвы). Поэтому точное планирование количества персонала, требует особого подхода, основанного не только на экспертных оценках и математических моделях, но скорее на межотраслевых и отраслевых нормах труда, которые позволяют обосновать штатное расписание.

Ретроспекция состояния кадровой работы и структуры кадров за последние 5 лет показывает неизменность штатной численности – 237 сотрудников. Существующая структура организации представлена в приложении №5. Ежегодно персонал организации обновляется на 30%. Таким образом в учреждений наблюдается очень высокая текучесть кадров. Предполагаемые причины:

1. Низкий уровень заработной платы;
2. Выполнение обязанностей, не входящих в должностные инструкции;
3. Отсутствие дополнительной мотивации;
4. Отсутствие перспектив роста.

Анализ штатного расписания показывает, что на 31 декабря 2012 года в учреждении работает 101 сотрудник, что составляет 42% от штатной численности (табл. 3).

Таблица №4 Анализ штатного расписания по фактическому количеству сотрудников по состоянию на 31.12.2012г.
Наименование отдела	ТехЦентр	Работающие в ДК	Всего по отделу	Факт. кол-во      штатных ед.
Руководство	4	0	4	6
Отдел бухгалтерского учета	4	0	4	9
Отдел организационной работы и кадров	6	2	8	10
Юридический отдел	2	0	2	9
Отдел строительства, капитального и текущего ремонта	12	0	12	25
Технический отдел	6	1	7	16
Отдел по организации закупок и ремонту оборудования	2	0	2	19
Отдел по эксплуатации и содержанию объектов собственности	7	7	14	40
Сметно-договорной отдел	10	1	11	26
Отдел паспортизации, аренды и учета объектов собственности	6	1	7	18
Отдел информатизации отрасли	7	1	8	17
Хозяйственный отдел	8	0	8	11
Управление по организации и проведению торгов	0	14	14	31
Итого:	74	27	101	237