Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период.

Планирование потребности персонала и производительности труда во многом зависит от показателей издержек на персонал. Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода.

Расчет плановой численности рабочих и служащих осуществляется разными методами и способами.

Во-первых, можно планировать численность по каждой профессии или группе профессий и путем суммирования определить общую численность, а затем вычислить долю каждой профессии или группы профессий в общей численности. Такой метод получил название планирование снизу вверх.

Во-вторых, можно планировать общую численность по предприятию и распределить ее в соответствии с установленной структурой по профессиям. Этот метод расчета называется планирование сверху вниз.

Первый метод расчета плановой численности персонала менее точен. Точность второго зависит от правильности определения профессиональной структуры и разработанных нормативов.

Учитывая ориентированность моей работы на социальный сектор государственного управления, расчет численности персонала необходимо производить для специалистов и служащих. Для этой категории работников существует ряд других методов расчета текущей и перспективной потребности.

Текущая потребность – это необходимая численность специалистов на отчетный год. Показатель служит основой для планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутри производственного распределения специалистов. Перспективная потребность планируется на срок от 3 до 5 лет.

Рассмотрим методы расчета перспективной потребности в специалистах. Самым распространенным методом считается штатно – номенклатурный. Для расчета численности персонала требуются следующие исходные данные:

- основные  показатели развития предприятия  на перспективу;

- типовая  номенклатура должностей, подлежащих  замещению специалистами с высшим  и средне специальным образованием;

- штатное  расписание.

Штатное расписание содержит сведения о численности соответствующих категорий (единиц) по каждой должности. Требования, предъявляемые к той или иной должности, содержатся в квалификационной характеристике, состоящей из трех разделов:

- обязанности  специалиста;

-  что должен знать специалист;

-  что должен уметь специалист.

В штатном расписании можно предусмотреть совмещенные профессии с выплатой вознаграждения. Штатное расписание утверждается руководителем и указывается срок его действия. Полное штатное расписание составляется в двух экземплярах для руководителя и главного бухгалтера. Во все другие подразделения сообщается часть штатного расписания, а в отдел кадров поступает информация о вакантных должностях.

На практике наиболее широкое применение получил самый универсальный, надежный – это нормативный метод, основанный на применении норм выработки, норм времени, норм обслуживания, норм управляемости, норм соотношений, норм численности и т.д.

В условиях рынка и конкуренции, ранее действующие нормы стали не приемлемыми, так как в них закладывались большие резервы времени. В настоящее время назрела проблема пересмотреть нормативы и создать новую концептуальную основу нормирования труда.

Нормативное обоснование штатов специалистов и служащих предусматривает цель упорядочить существующую структуру кадров в аппарате управления предприятием, выявить штатные излишества, не допустить возникновения узких мест на том или ином участке работ.

Одной из форм доведения различных видов норм и нормативов до их практического применения в штатном расписании могут быть типовые штаты. Типовые штаты представляют собой совокупность взаимосвязанных нормативных документов, призванных на единой методической основе обеспечить формирование штатов работающих. Основными регламентирующими документами становятся Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов, служащих и схемы должностных окладов.

Типовые штаты, как правило, утверждаются на предприятиях, которые по масштабам невелики и рассчитаны на определенный объем выпускаемой продукции или оказываемых услуг, соответствующих их специализации по основной деятельности. Положительный опыт использования типовых штатов имеется в отраслях, где преобладает большое количество подотраслей, каждая из которых характеризуется сравнительно однородной группой предприятий с небольшим штатом. Примером таких объектов могут быть электростанции, хлебокомбинаты, молокозаводы и др., а также имеющиеся в составе предприятий службы социальнобытового назначения (магазины, прачечные, ремонтные мастерские и пр.). Разрабатываются типовые штаты в виде перечня структурных подразделений и должностей с определением их количества в зависимости от устанавливаемых групп, действующих в отрасли, а также в межотраслевом разрезе штатных нормативов и норм, обосновывая численность работников.

Разработке типовых штатов предшествует подготовительный этап, заключающийся в определении объектов типизации и показателей для установления групп, сборе и анализе необходимых исходных материалов. Для установления объектов типизации определяется перечень видов предприятий, применительно к которым устанавливаются типовые штаты. Типовые штаты создаются на основе сопоставимого анализа действующей штатной численности предприятий одной группы с тоски зрения отбора наиболее рациональных штатов с проведением при необходимости выборочных исследований организации труда и затрат рабочего времени.

Качество типовых штатов зависит от правильности выбора объектов и установления принципов их группировки. Группировка предприятий по выбору объектов с относительной однородностью характеристик проводится на основании анализа важнейших показателей, перечень которых зависит от специфики конкретной отрасли. Такими показателями   могут  быть:  численность  работающих  или  рабочих; годовой объем производимой продукции; стоимость основных производственных фондов; производственная мощность предприятия по профилирующей продукции; вид и сложность выпускаемой продукции; тип производства.

Рекомендуемый порядок проведения работ по разработке нормативных материалов по труду для определения штатной численности служащих предусматривает следующее:

- деление  управленческого   процесса   анализируемой   группы работников (функции управления) на виды работ и операции;

- установление  единицы измерения каждой работы  и операции на основе соответствующей  статистической отчетности, документации  и оперативного учета;

-  сочетание различных методов исследования, направленных на рациональную организацию труда исполнителя, четкую регламентацию его функций. Организационно-техническими условиями при этом предусматривается рациональная организация рабочих мест, соблюдение рационального режима труда и отдыха и т.д.;

- учет отраслевой  специфики или особенностей производства  в результате уточнения состава  нормообразующих факторов, а также  содержания работ, выполняемых служащими  в соответствии с должностными  обязанностями.

При разработке различных видов норм и нормативов по труду используются нормативные, правовые и организационные документы, такие как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов, служащих; Типовые проекты организации труда служащих; Функционально процедурный справочник, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.

Для качественного нормирования труда служащих в условиях внедрения коллективных форм организации и стимулирования труда на каждом предприятии создаются специальные группы для разработки укрупненных и дифференцированных норм по видам работ на основе действующих межотраслевых и отраслевых нормативов. В состав таких групп должны входить работники подразделения по организации и нормированию труда служащих на предприятии, а также специалисты и руководители коллективов бригад (творческих, инженерного труда и др.) и функциональных отделов, для которых предназначены нормативы.

Нормативные материалы, обосновывающие штатную численность служащих, предусматривают ее сокращение за счет совершенствования организационной структуры управления, улучшения организации и условий труда, исключения нерациональных затрат рабочего времени, улучшения соотношений численности служащих по категориям, должностям   и квалификационному уровню.

Организация проведения подготовительной работы, необходимой для составления штатных расписаний, включает выполнение следующих основных этапов:

-     создание условий для более эффективного и своевременного внедрения нормативных материалов (повышение квалификации работников; оснащение служб современными средствами документационной, коммуникационной и вычислительной техники);

-     разработка мероприятий, направленных на приведение штатной численности служащих в соответствие с нормативной (рациональная расстановка работников в каждом подразделении, упорядочение их загрузки, четкое разграничение функций, внедрение типовых проектов организации труда и др.).

Полученные расчетные значения численности служащих на разных уровнях управления, по различным подразделениям и должностям доводятся отделом организации труда и заработной платы предприятия до сведения руководителей соответствующих служб, ответственных за выполнение той или иной функции управления. В результате разрабатываются проекты штатных расписаний.

Проект штатного расписания предприятия обсуждается на заседании аппарата управления. В штатное расписание могут быть при необходимости внесены изменения, отражающие специфику производства, неучтенную нормативами.

Аппарат управления использует два способа определения норм управляемости.

1.     Опытностатистический, основанный на методе аналогий, по которому определяются типовые штаты по аналогии с другими структурами.

2.     Расчетноаналитический, базирующийся на данных о характере работ, затрат рабочего времени, наличии информации и тд.

Нормы управляемости рассчитываются на базе данных статистических наблюдений или методом МонтеКарло.

Суть этого метода состоит в следующем. Вся документированная информация проходит через квадрат, разделенный на равные части (площади). Попадание служебного документа через часть квадрата с помощью случайных проб можно выявить число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции, рассчитать необходимую численность работников по этой служебной функции.

Количественные значения норм управляемости на предприятии не являются фиксированными. Они зависят от количества управленческих уровней и руководителей.

В  межотраслевых  методических  рекомендациях  рекомендованы следующие оптимальные нормы управляемости:

- для руководителей предприятия и их первых заместителей – не более 10 – 12 чел. (подразделений);

- для функциональных отделов – не менее 7 – 10 чел.;

- для функциональных  бюро – не менее 4 – 6 чел.;

- для конструкторских  и технологических отделов – 7 – 10 чел.

Количественные значения норм управляемости на предприятии определяются на основе проделанного анализа и выявления влияния различных факторов. 1

 

 

1.3 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.